成本管理意识怎么淡薄的举例，企业成本控制过程中存在的问题的依据

来源：整理时间：2023-08-21 04:08:12 编辑：八论文手机版

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1，企业成本控制过程中存在的问题的依据
2，企业成本管理问题的案例分析
3，什么是成本意识
4，如何改进成本管理
5，如何有效降低成本管理
6，怎样做好成本管理
7，浅析如何降低项目成本管理

1，企业成本控制过程中存在的问题的依据

1、企业是否设立了采购价格稽核的岗位和职能2、是否采用了bom中的成本定额和损耗定额3、是否区分超额领料，并严格审批程序4、是否严格控制返工、返修。。。。

企业成本控制过程中存在的问题的依据

2，企业成本管理问题的案例分析

员工参与成本管理意识淡漠。2、成本管理片面。3、忽视了“质量成本”管理。4、成本管理方法落后。

这个不好说，变动成本里有一个是产品改革，和技术失误，个人意见，希望帮到你。

企业成本管理问题的案例分析

3，什么是成本意识

成本意识是指节约成本与控制成本的观念，是“节省成本的观念，并了解成本管理的执行结果。”。　成本意识包括注意控制成本，努力使成本降低到最低水平并设法使其保持在最低水平。树立职工的成本意识，就是要使职工树立这样一些思想，成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。只有树立起职工的成本意识，只有职工具备了良好的成本意识，才能建立起降低成本的主动性，才能使降低成本的各项具体措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。职工良好的成本意识是成本管理的必要条件。成本意识的普遍建立有赖于领导的提倡、强有力的制度约束、管理人员的以身作则和职工素质的普遍提高，需要适当的利益机制、约束机制和监督机制相配合。

什么是成本意识

4，如何改进成本管理

餐饮经营中的成本控制不要走入一个误区，去控制菜品的份量，一些经营炒菜的餐厅在出品时，对主料进行了衰减，增加辅料来充实菜盘，这样会得不丧，加大了成本控制的难度，因为如果主料严格以多少量来定后，可通过销售份数即可得到数量，不能因控制成本而随意去变动，餐饮经营成本控制主要从节约水电和合理化的生产流程来实现，如某些餐厅有楼层，楼层的台面是否达到饱和状态，这样做后就可以推迟时间开二楼的时间，减少用电，另有楼层的餐饮经营在使用空调上，可选用分体式柜机，使用中央空调只能使运营成本升高，无法分时段控制用电，合理的布局与生产流程设计，可以使人员保持适中的状态，而不会因工作人员过多而使人工成本的增加，中国吃网咨询专家提醒你：餐饮经营不可以去损害顾客的利益来实现，要采取一些合理的措施来做好成本控制工作。　　1、如果一味地控制菜品份量，会使餐饮成本控制走入误区。当经营者把菜品份量控制在最低限时，成本自然就会因此而下降，与此同时，由于不合理的成本控制，也会使餐厅客源逐渐减少。顾客就是上帝，如果没有了顾客，成本控制再好，又怎样呢，还不是亏本经营。餐饮成本控制既要注意直接材料成本的控制，也要注意直接人工、间接费用的控制，当菜品份量额定后，我们应从菜品质量上下功夫；当菜品质量控制好了，我们就应从采购成本和采购费用上下功夫，做好每份菜品的量本利分析，使合理成本控制给企业带来最大的经济效益。　　2、成本管理直接原料成本除了做好质量的检验、价格的监督外，利用下脚料也是一个降低成本的递径。具体可采取利用和外售的办法，利用下脚料经过一定的工序制成宴席菜品，如制作手工菜，安排工作餐等。对一些无法及时处理的下脚料可以联系一些食堂、餐棺、饲料加工厂等进行外卖处理，鱼头、肉头、黑油等，以此来降低成本支出。此外，厨务主管还应制定一套收支的平衡表，进行财务分析、测算，对大宗、固定的原料开支定期与营业额做比照，控制原料成本。间接成本，主要指燃料、水、电、洗涤、维修、物品消耗及办公费筹，属于厨务主管管理范畴的成本。此类成本管理可到6eat.com查看，内容比较多！在这就不一一列举了。

程序简洁化，但过程严谨化

5，如何有效降低成本管理

仅供参考：（一）在确定成本战略时要对企业进行准确定位，进而确定适合自身的成本战略主要从以下三个方面进行定位：1.影响企业成本的环境分析，主要是通过宏观环境分析和产业环境分析揭示企业在成本方面面临的机会与威胁。2.企业内部分析，主要是揭示企业在成本方面的优势与劣势。3.竞争对手分析，主要是分析竞争对手的成本及其成本战略，以确定企业和竞争对手的相对成本地位，以便企业采取相应的竞争措施。（二）要将成本管理的方法、措施融入到企业的整个生产经营过程中成本是企业经营活动的结果，影响成本的各项因素和引起成本变动的各项动因分散在各个部门、各个生产经营环节中。成本管理必须要融入企业的整个生产经营过程，因为这个过程同时也是成本的发生过程。但是，按照企业的职能分工，生产经营过程由相应的职能部门进行管理，分属不同的经营管理系统，成本管理不能直接干预生产经营活动。企业在实施成本管理时必须将成本管理的方法、措施融入到各部门的业务管理和业务活动之中，将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，成本管理措施、方法才能真正发挥作用。（三）要培养职工的成本意识人的活动在成本发生的各个阶段占主导地位，人的素质、技能是影响企业成本高低的十分重要的因素。企业要想最大限度地降低成本，必须树立职工的成本意识，提高职工降低成本的主动性。企业要通过适当的利益机制、约束机制相配合，通过企业领导及管理人员的以身作则及职工素质的普遍提高使职工树立这样一种思想：成本是可以控制的，成本管理需要大家的共同参与，并在工作中时刻注意节约成本。这样才能提高职工降低成本的主动性，才能使降低成本的各种措施、方法和要求顺利地得到贯彻执行和应用。（四）成本管理领域所采取的战略措施、所采用的管理方法要与企业的基本战略相匹配成本管理领域所采取的战略措施和管理方法要与企业的发展阶段相适应，要与产品的寿命周期阶段相匹配。同时，所采取的各种措施之间要协调配合。成本管理只有以企业战略为核心展开，才能避免成本管理战略与企业战略之间的冲突，做到成本管理更好地服务于企业战略，成本管理也才能更好地发挥作用

向管理要效益。

6，怎样做好成本管理

一、不应该消极地面对成本管理工作在成本管理中常有二个认识误区：（一）盈利就是不赔钱；从会计等式利润=收入-支出（费用）可以清晰地看出只要（收入-支出）的结果大于零那么就意味着盈利，反之就是亏损。因此人们把关注的重点放在了公式左边这个结果值是大于小于还是等于零上。而忽略了公式右边那“两位”。因此走进了“盈利就是不赔钱”的误区。不赔钱就是盈利没有错，但如果原本属于自己的收入没收进，原本不该支出的你支出了，这部分就导致了盈利数额减小，缩水了，因此我认为应该树立少收、多支、少盈利也是亏损的观念。（二）存在的就是合理的。本身我支持“存在的就是合理的”的观点。但问题是如何面对已经存在的事物，存在的确有其存在的理由，是主观、客观多种因素共同作用的结果。但世间万物都是在不断变化的。存在的可以消亡，不存在的可以产生。人最主要的任务是去改造世界。如果凡事放弃了主观努力那么一切都是被动的接受，这个世界还会如此多彩吗？说完以上二个认识误区，话题也就回到了主题——不应该消极地面对成本管理工作。其实少计算结算收入，不严格控制成本支出，不积极弥补经济漏洞等现象都是消极进行成本管理的具体表现。进而转入下面的话题。二、成本管理的核心工作是成本控制而非成本预测及核算大家公认成本管理的内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。这些内容涵盖了成本管理的全过程。每个环节都很重要都应做到做好。但凡事都有重点，我认为成本管理的核心工作应该是成本控制环节。试想一下，即便你成本预测如何准确、计划下达的如何周密，如果控制不利，那么你核算的结果再精确，以只能作为分析的素材，最终得出不合格的考核结果。成本预测固然重要，它直接为计划提供基本数据，是成本控制的基础工作，但不管成本测算得如何准，它都不代表实际成本。我们的重点是去控制成本。最终目的是把实际成本控制在预定的计划范围内。那么我们在成本控制过程中，我们要做的就是在施工的全过程对影响成本的各种因素加强管理，采取有效的措施减少消耗和支出，及时纠正浪费和不合理支出。回到上次提到的人工费亏损话题，“有没有能够合理的利用人工，合理的安排进度，工种间能不能合理的搭配，以及项目有没有返工、窝工”是不是就是减少消耗，纠正浪费的问题呢？而“黑钱”、“回扣”是不是就是减少支出、纠正不合理支出的问题呢？黎海明 “以包代管的模式我不认为是是管理利益的流失，我认为退一步海阔天空，这符合当前建筑市场需求。” 的观点，恰恰说明存在“盈利就是不赔钱”的认识。事实将证明以包代管的管理模式是错误的，它严重阻碍了建筑企业自身管理水平的提高，早晚有走到尽头的一天。总包单位以这种又省心又赚钱的承包方式换来的是自身管理水平的停顿甚至倒退。如果仅把目光停留在现有国内建筑市场的承包管理模式上，而不去思考，不去反思，不去追求更高层次的发展。那么我们对成本管理的探讨就完全失去了意义。（因为现在已经挺好了，建筑界大小老板都还在赚钱）黎海明“在价的确定过程中，确实是有很多可以避免的地方，但是在实际上，回扣、窝工等风险以单价抬高为代价，其实是很难避免，过分扣刻追求这个的结果可能会更差。”的观点，恰恰说明存在“存在的就是合理的”的认识。“回扣”的问题事实存在，但合理吗？应该让它继续存在下去吗？海明对行业内的潜规则似乎甚以为然。但成本管理的终极目标会允许它存在吗？可能有人会说我过于天真，一些东西永远无法改变。对此我无话可说，但我坚信变是绝对的不变是相对的。只是时间的问题。再说一些题外话。海明说“闭着眼睛可以想象到各个分部各个分项各种工艺的施工景象，再辅之于造价的双眼——你就能看到成本了”，我相信，但成本管理是一项系统工程，不可能单纯凭借个人的经验。你可以一眼看到成本，而很多人不能。

这是一个比较大的问题，一句两句说不清我给转载了一篇文章，还是比较实用的，你参考一下。关于工程成本管理的浅见市场经济，效益为先，施工企业在全力保障工程质量的前提下，能否做好工程成本的管理，便成为企业效益好坏与否的决定因素。一、工程成本概念工程成本即企业用于施工和管理的一切费用的总和，综合反映工程中的劳动消耗和物资消耗状况，属于检查施工企业经营管理成果的一个综合性指标。工程成本分为直接、间接两方面。直接成本由人工费、材料费、机械使用费和其他直接费组成。其各自组成的内容为：人工费指列入预算定额中从事工程施工人员的工资、奖金、工资附加费以及工资性质的津帖、劳动保护费等。材料费指列入预算定额中构成工程实体的原材料、构配件和半成品、辅助材料以及周转材料的摊销及租赁费用。机械使用费指列入预算定额内容，在施工过程中使用自有施工机械所发生的机械使用费和租用外单位施工机械的租赁费及安装、拆卸及进出场费。间接成本是指直接从事施工的单位为组织管理在施工过程中所发生的各项支出。包括施工单位管理人中的工资、奖金、津帖、职工福利费行政管理费、固定资产折旧及修理费、物资消耗、低值易耗品摊销、管理用的水电费、办公费、差旅费、检验费、工程保修费、劳动保护费及其它费用。二、工程成本管理的意义工程成本是一项系统工程，贯穿于企业整个经营过程，是衡量企业生产耗费和供给的尺度，是决定价格的基础；工程成本体现了企业管理的综合水平，是提高企业竞争能力、应变能力和开拓能力的关键。加强工程成本管理是降低成本、提高企业经济效益的基本途径，是企业经营管理中的重要手段。企业要想在强手如林的竞争环境中立于不败之地，实现近期求生存、长期谋发展的目标，就必须强化成本管理，以适应市场经济发展的要求。三、工程成本管理的基本方法 1、成本分析全面有效的工程成本管理必须建立在周密详尽的成本分析上。成本分析大致可分为7种：（1）综合分析：即工程成本分析，将总的工程实际成本同预算成本、目标成本进行对照检查，计算出绝对数、相对数，以反映工程的实际成本降低率和目标成本降低额完成率。（2）项目分析：即按施工成本费用构成项目进行分析比较，反映各成本项目降低情况，分析积极、消极因素，促进消极向积极转化。（3）人工费分析：将项目中的人工费的实际成本同预算成本相比较，再参照劳资部门的有关劳动工资方面的统计资料，找出人工费超支因素及其原由。（4）材料费分析：材料费分析常用的方法在经济活动分析上称为连锁替代法，在统计学原理上叫因素分析法（具体公式略）。材料分析另应有对材料定额变动的分析，废旧料利用的情况分析，施工工艺的变动对材料费的影响的分析等等。（5）机械使用费分析：首先将施工机械使用费的预算数与实际数相对照，求差额绝对数字，然后进行价格、数量分析，找出施工企业自有及租赁机械使用上的节约或浪费。（6）其他直接费分析：其他直接费在施工预算中是按直接费计取一定的费率获得的相对额和有按定额项目直接列入的绝对额两部分组成，将此两部分分别进行预算与实际费用对照分析。平时建立详细台帐，年终将各自分析资料汇总分析。（7）间接费分析：类似于直接费在年终汇总分析或在单位工程结束时进行总结分析。但它可控性大，可编制可控计划，与实际相比较，从差额中总结间接费控制中的经验及问题。 2、成本管理方法在成本分析的基础上，制订管理方案，并在实践中不断补充、完善。不同的工程，分析结果千变万化，所制订的方案亦不尽相同，具体实施起来也是花样繁多，但人体都必须包括如下几点：（1）以人为本，树立全员成本意识，落实成本管理责任制，提高职工参与成本控制的积极性和主动性。（2）优化施工组织设计方案，对工程成本进行前馈控制。（3）加强施工生产过程管理，降低消耗，加强质量安全监督，进行事中控制。（4）注重工程竣工后的事后成本控制。（5）注意施工工期控制，争取提前完工。总的说来，工程成本控制是一项综合工程，需要多个部门及大量专业人员的通力合作才可圆满完成，并且并非易事，但鉴于其对企业的重大意义，它必将成为建筑工程的关键之一。

7，浅析如何降低项目成本管理

一、组织措施完善高效的组织是项目成本控制的保障，可以最大限度地发挥各级管理人员的积极性和创造性，因此必须建立完善的、科学的、分工合理的、责权利明确的项目成本控制体系。 1.建立完善的组织机构。企业应建立和完善项目管理层作为成本控制中心的功能和机制。成立以项目经理为第一责任人，由工程技术、物资结构、试验测量、质量管理、合同管理、财务等相关部门领导组成的成本管理领导小组，主要负责项目经理部的成本管理、指导和考核，进行项目经济活动分析，制定成本目标及其实现的途径与对策，同时制定成本控制管理办法及奖惩办法等。 2.建立以项目经理为中心的成本控制体系。在项目部建立一个成本控制量化责任体系，在这个体系中按内部各岗位和作业层进行成本目标分解，明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。实施有效的激励措施和惩戒措施，通过责权利相结合，使责任人积极有效地承担成本控制的责任和风险。二、技术措施采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以确定较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。 1.进行经济合理的施工组织设计。经济合理的施工组织设计是编制施工预算文件，进行成本控制的依据，保证在工程的实施过程中能以最少的消耗取得最大的效益。施工组织设计要根据工程的建筑特点和施工条件等，考虑工期与成本的辩证统一关系，正确选择施工方案，合理布置施工现场；采用先进的施工方法和施工工艺，不断提高工业化、现代化水平；注意竣工收尾，加快工程进度，缩短工期。在施工中要随时收集实际发生的成本数据和施工形象进度，掌握市场信息，及时提出改善施工或变更施工组织设计，按照施工组织设计进度计划安排施工，克服和避免盲目突击赶工现象，消除赶工造成工程成本激增的情况。 2.加强技术质量管理。主要是研究推广新产品、新技术、新结构、新材料、新设备及其他技术革新措施，制定并贯彻降低成本的技术组织措施，提供经济效果，加强施工过程的技术质量检验制度，提高工程质量，贯彻“至精、至诚、更优、更新”的质量方针，避免返工损失。三、经济措施 1.材料费的控制。材料费一般占工程全部费用的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益，主要要做好材料用量和材料价格控制两方面的工作来严格控制材料费。在材料用量方面：坚持按定额实行限额领料制度；避免和减少二次搬运等。在材料价格方面：在保质保量前提下，择优购料；降低运输成本；减少资金占用；降低存货成本。 2.人工费的控制。人工费一般占工程全部费用的10%左右，所占比例较大，所以要严格控制人工费，加强定额用工管理。主要是改善劳动组织、合理使用劳动力，提高工作效率；执行劳动定额，实行合理的工资和奖励制度；加强技术教育和培训工作；压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。 3.机械费的控制。根据工程的需要，正确选配和合理利用机械设备，做好机械设备的保养修理工作，避免不正当使用造成机械设备的闲置，从而加快施工进度、降低机械使用费。同时还可以考虑通过设备租赁等方式来降低机械使用费。 4.间接费及其他直接费控制。主要是精减管理机构，合理确定管理幅度与管理层次，实行定额管理，制定费用分项分部门的定额指标，有计划地控制各项费用开支，对各项费用进行相应的审批制度。四、管理措施 1.积极采用降低成本的管理新技术。如系统工程、工业工程、全面质量管理、价值工程等，其中价值工程是寻求降低成本途径的行之有效的管理方法。 2.加强合同管理和索赔管理。合同管理和索赔管理是降低工程成本、提高经济效益的有效途径。项目管理人员应保证在施工过程严格按照项目合同进行执行，收集保存施工中与合同有关的资料，必要时可根据合同及相关资料要求索赔，确保施工过程中尽量减少不必要的费用支出和损失，从法律上保护自己的合法权益。项目进入竣工阶段后，要特别重视做好竣工结算审计工作。 1.搜集、整理好竣工资料。竣工资料包括：工程竣工图、设计变更通知各种签证。主材的合格证，单价等。竣工图绘制后要请建设单位建筑监理人员在图签栏内签字，并加盖竣工图章。竣工图是其它竣工资料的纲领性总图，一定要如实地反映工程实况。设计变更通知必须是由原设计单位下达的，必须要有设计人员的签名和设计单位的印章。由建设单位现场监理人员发出的不影响结构案例和造型美观的室内外局部小变动也属于变更之列，但必须要有建设单位工地负责人的签字并还要征得设计人员的认可及签字方可生效。各种签证资料，合同签证，必须请设计单位、监理单位、建设单位等有关人员到现场验收签字，手续完整，工程量与竣工图一致方可列入结算。主要建筑材料规格、质量与价格签证，必须征得建设单位同意，其价格必须要有建设单位签证。对于一些涉及工程较多而工期又较长的工程，价格涨跌幅度较大，必须分期多批对主要建材与建设单位进行价格签证。2.深入现场，全面掌握工程实况。准确的工程量是竣工结算的基础。由于从事预结算工程的预算员，对某单位工程可能不十分了解，而一些形体较为复杂或装潢复杂的工程，竣工图不可能面面俱到，逐一标明，因此在工程量计算阶段必须深入工地现场核对、丈量、记录才能准确无误。有经验的预算人员在编制结算时，往往是先查阅所有资料，再粗略地计算工程量，发现问题，出现疑问逐一到工地核实。一个优秀的预算员不仅要深入工程实地掌握实际，还要深入市场了解建筑材料的品种及价格，做到胸有成竹，避免造成计算误差较大，使自己处于被动。 3.熟悉掌握专业知识，注重职业道德。预算人员不仅要全面熟悉定额计算，掌握上级下达的各种费用文件，还要全面了解工程预算定额的组成，以便进行定额的换算和增补。预算员还要掌握一定的施工规范与建筑构造方面知识。结束语在建筑市场竞争日益激烈的当前形势下，建筑施工企业对中标的项目必须树立强烈的成本控制意识，加强项目的成本控制；竣工结算是工程造价控制的最后一关，是前期所有工作的验证和总结，若不能严格把关将会造成不可挽回的损失。在这其中，建筑企业和项目部的造价工作人员起着至关重要的作用，必须认真对待，付出艰苦的努力，才能获得较好的成果。

（1）强化成本意识。企业应该强化成本意识，使人们从思想上真正认识到成本的作用及降低成本的意义。将减少损失浪费、控制成本当作自己应该做的事情。树立正确的成本观，即成本节约观和成本效益观。加强成本管理不是指单纯的成本绝对额的减少，而是在尽可能节约开支，减少损失和浪费的同时，应尽可能地提高所得与所费的比率，即成本产出率。要更新传统观念，树立现代成本管理意识。只有树立现代成本管理观念，才能使企业具有竞争力在市场竞争中立于不败之地。（2）更新运营成本的观念提高资源配置。一是更新成本观念。企业成本管理应与企业的整体经济效益直接联系在一起，以一种新的认识观，即成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益，除了在本企业加强成本管理外，还十分注重与产品相关的外部供应商等的协调配合，促进各有关方面参与企业的成本管理。二是选择适合的合作伙伴来提高资源配置效率。企业购买原材料、生产产品、出售产成品等，是一项系统工程，企业应把组成市场供货链的所有生产商和中间商作为降低产品成本的有机整体。只有整个系统降低成本费用，最终向市场供应的产品价格才能降低，才能提高产品竞争力。所以，企业降低产品成本和经营管理费用的关键途径之一，是必须选择适合的合作伙伴。在实际工作中，资源的取得需要支付一定的成本，但资源组合是不需支付成本的。企业应合理配置资源，建立最佳资源组合，利用无需支付成本的最佳资源组合，创造超额价值。资源组合形成的创造超额效益的能力，建立在个别资源和企业人员的劳动基础之上，通过人的劳动对各项个别资源进行组合，从而形成新的生产能力。（3）建立健全的成本控制制度。一是建立企业成本管理监控中心。建立这个部门的主要目的就是实现成本管控和改良计划。成本管理中心制定实施计划和规范标准，并且把责任落实到各个部门，由成本控制中心集中管理。成本控制中心定期对每个部门成本控制情况进行总结，并与预期目标进行对比，找出落差点，分析原因，从而提出改良计划。对于违反或者没有严格执行成本控制计划的部门或员工加以惩罚。通过这样循环往复的分析、改进、落实、再分析的过程，达到不断降低企业成本的目的。二是实行生产成本分析的预算管理。财务部门应该建立周报分析报告制度，为强化公司管理提供有力的保障。通过成本分析，发现薄弱环节，揭露主要矛盾，提出降低成本的途径和措施。通过财务分析，检查和考核成本计划的执行情况，肯定成绩，奖惩兑现。在成本分析的基础上，结合车间、班组成本核算，建立起有效的成本控制系统，使企业的全员目标管理不断完善。（4）扩大成本管理范围。扩大成本管理范围的主要方法之一是注重价值链的开发与利用。价值链分析主要是分析从原材料供应商开始，直至最终产品消费者的相关活动的整合，具体内容包括：一是行业价值链分析，让企业明确自身在整个行业价值链中的位置，分析利用上、下游价值链的可能性。二是企业内部价值链分析，通过分析，设法消除不增值作业，改善增值作业。三是竞争对手价值链分析，通过对竞争对手的价值链分析做到知已知彼，取人之长、补己之短。战略成本管理要求将行业、企业及竞争对手价值链有机结合，从战略高度上分析上、下游价值活动以降低成本。先找出基本的价值链，然后将其分解为单独的价值作业，再比较单元价值链上的成本与效益，从而进行价值作业之间的权衡、取舍，调整各价值链之间的关系。总之，降低成本的途径有许多，企业应根据自身特点，针对性的进行管理和控制。成本是企业的灵魂，是企业走向市场，求生存、争发展的必由之路。降低成本有利于增加生产，增加利润，还能使企业改善生产经营环境。因此，不管企业工作重点如何转移，降低成本的工作都不能放松，必须强化企业成本意识，增强企业的竞争能力，提高经济效益，采取各种有效措施降低产品成本，从而实现企业价值最大化。