甲方怎么做好成本控制，做为甲方成本控制人员如何针对施工单位做好成本控制工作

来源：整理时间：2023-07-09 20:47:29 编辑：八论文手机版

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1，做为甲方成本控制人员如何针对施工单位做好成本控制工作
2，作为甲方代表将怎么控制工程的质量和成本
3，浅谈甲方如何做好土建工程中的成本管理
4，作为甲方土建主管应该怎么样控制工程成本
5，如何做好成本控制
6，如何做好施工现场的成本控制
7，甲方需求与成本控制遇到问题如何解决

1，做为甲方成本控制人员如何针对施工单位做好成本控制工作

做好合同中的服务性工作，不要让乙方有机会索赔。做好反索赔。基本上就是从这么二个方面去展开述述吧

做为甲方成本控制人员如何针对施工单位做好成本控制工作

2，作为甲方代表将怎么控制工程的质量和成本

主要控制时间节点和设计变更，跟三方（设计、施工、监理）多沟通，多听取设计方的意见，让监理多给施工单位些压力。

作为甲方代表将怎么控制工程的质量和成本

3，浅谈甲方如何做好土建工程中的成本管理

众所周知，在土建项目管理中，加强项目成本管理是施工企业能否获得较好经济效益的关键，工程管理人员在保证质量及工期的前提下，加强做到以合理低耗的资源配置组织实旅，确保在有限的施工条件下，拓展利润空间，以求可以达到实现盈利的目的。一个企业的成就在于他是否在市场竞争中立于不败之地，更重要是看他能否为大众提供质量高、工期短、造价低的建筑产品。因此，如何做好项目成本控制对施工企业提高管理水平、提高经济效益和持续稳定发展有着至关重要的作用。

随着国内建筑业的快速发展。在建设工程中，甲方管理范围很广范，在工作中同时会遇至许多问题，要求甲方管理人员具有较宽的知识面和综合素质。尤其在现阶段，随着法律法规的逐渐健全、规范及项目管理的逐步推广等，对甲方管理人员的要求就更高。本文着重对甲方在建设工程的管理模式进行讨论.

浅谈甲方如何做好土建工程中的成本管理

4，作为甲方土建主管应该怎么样控制工程成本

工程浪费，主要在这么几个方面。1.工序浪费2.返工3.监理，甲方不懂，不给指挥，或乱指挥。我觉的最好的解决办法。1.选对正确的施工队伍。这个是第一位的。干活的人不行，累死你，都要你教。2.仔细分析工序，看是否合适，先干什么，后干什么，3.施工前多做准备，多检查，不要着急开工干活。不符合条件，不容许开工。4.找专业的人员来监督。一定要有经验的专业人员。不要理论家。5.对材料，人工的价格要非常了解，务实的去学习。去认识一些搞材料，搞施工的朋友，几个电话就可以知道实际情况了。

5，如何做好成本控制

转载以下资料供参考如何做好成本控制成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。一、成本控制的方法 (一)目标成本管理目标成本法是一种以市场为主、以顾客需求为导向，在产品规划、设计阶段就着手努力，运用价值工程，进行功能成本分析，达到不断降低成本，增强竞争能力的一种成本管理方法。目标成本是在产品生产准备前下达给技术、生产等职能部门的产品成本控制目标，即产品在市场上可能接受的销售价格减去合理利润和税金后所能允许发生成本的最大限额。目标成本计算法的思路是建立一种通过具有竞争性的市场价格的估算而得出的目标成本，以便使人们从期望的竞争状态回到能保证目标利润实现的经营成本和生产效率上来。目标成本计算法通常以顾客愿意支付的价格为基础确定产品或劳务的成本计算方法。目标成本计算应以顾客为导向，它以顾客认可的价格、功能、需求量等因素作为出发点。正是由于这个原因，目标成本计算又称为“价格驱动成本计算”，它与传统的“成本加成计算价格”相对应。目标成本计算始于对产品价格的计算。产品价格综合考虑了多种因素的影响，包括产品的功能、性质及市场竞争力。目标成本管理的关键在于确定目标成本，成本预测可以采取以下方法： ①扣除法。首先确定企业的目标利润，然后再从产品销售价格中扣除应缴纳的产品销售税金和本单位目标利润，其余额就是需要努力实现的目标成本。 ②经验估算法，也叫调查研究法。它是对同样产品，采取同行业先进企业以及本企业的历史先进水平或上年度的实际成本，结合在计划期内各种变化的因素进行分析研究，根据预测成本降低的可能性及其保证程度，估算出产品目标成本。 ③高低点法。根据成本习性将企业成本分为固定成本和变动成本，用一定时期历史资料的最高业务量与最低业务量的总成本之差与两者业务量之差进行对比，先求出单位变动成本，然后再求得固定成本总额的方法。④回归分析法。根据过去若干期的成本资料，利用最小二乘法，计算出回归直线，确定固定成本和变动成本.然后再讲行成本预测. 目标成本法的执行，与产品生命周期密切相关，特别是在产品规划、设计、生产阶段，目标成本法的作用更加明显。具体包括下面几步：第一，产品规划阶段。由企业产品开发委员会对市场的产品需求状况和消费倾向等问题进行调研。第二，产品设计阶段。在此阶段，目标成本法强调价值工程法的运用。根据产品规划书，设计出产品原型。结合原型，把成本降低的目标分解到各个产品构件上。第三，试生产阶段。在试生产阶段一旦发现产品成本超过目标成本要求，就得重新返回设计阶段，运用价值工程进行再次改进。只有在目标成本达到的前提下，才能进入最后的生产。最后，生产阶段。进人生产阶段后，目标成本法转向成本维持，保证正常的生产条件，维持既定的水平成本。 (二)作业成本管理作业成本法又叫作业成本计算法或作业量基准成本计算方法，是以作业为核心，确认和计量耗用企业资源的所有作业，将耗用的资源成本准确地计入作业，然后选择成本动因，将所有作业成本分配给成本计算对象(产品或服务)的一种成本计算方法。作业成本法的指导思想是：“成本对象消耗作业，作业消耗资源”。作业成本法把直接成本和间接成本(包括期间费用)作为产品(服务)消耗作业的成本同等地对待，拓宽了成本的计算范围，使计算出来的产品(服务)成本更准确真实。作业是成本计算的核心和基本对象，产品成本或服务成本是全部作业的成本总和，是实际耗用企业资源成本的终结。 (三)责任成本控制责任成本是指特定的责任中心(如某一部门、单位或个人)在其所承担的责任范围内所发生的各种耗费。从实质上来说，责任成本制度是企业内部的一种管理制度。具体说，就是要按照企业生产经营组织系统，建立责任成本中心，按成本责任的归属进行成本信息的归集、控制和考核，从而将经济责任落实到各部门、各单位和具体执行人。责任成本控制主要包括下列内容： (1)建立责任中心。实行责任成本制度，要求企业根据其组织结构特点按照分工明确、权责分明、业绩易辨的原则，合理划分责任中心。责任中心可从不同角度划分，西方责任会计中划分的责任单位主要是利润中心、成本中心和投资中心。我国责任会计理论对责任单位也有不同的划分形式，从责任会计核算与控制内容划分，可将责任单位分为成本费用责任单位、利润责任单位、成本资金责任单位和收入资金占用单位。 (2)建立内部结算制度。内部结算是指在企业内部模拟银行结算方式，对各责任单位的经济事项运用货币形式进行交换的管理方式。建立这种制度的目的，是为企业内部各责任中心之间转移产品或劳务确定合理的内部价格，为各责任中心考核提供依据。建立内部结算制度的关键是制定内部结算价格和选择内部结算方式。 (3)编制责任预算。责任预算是企业总预算在各个责任中心进行合理划分而编制的预算。作为责任会计的重要环节，责任预算具有重要作用，它是控制企业及各责任单位活动的标准，是考评各责任单位业绩的依据，也是提高企业管理水平的手段。 (4)进行责任控制。责任控制是责任会计的重要内容之一，是以各责任单位的责任指标为基础，以责任预算为依据，对生产经营过程中的收入、成本、利润、资金预算执行情况进行控制。各责任中心应实行自上而下的控制，各责任中心也应加强自我控制。 (5)建立健全责任成本核算制度。为了及时报告责任中心责任预算的执行情况，分析实际与预算的差异，企业应建立健全一套完整的责任成本核算制度。 (6)进行责任考核。可以根据责任中心的业绩报告，分析与其责任预算的差异，并查明原因，实行奖惩。通过评价和考核，可以总结成功的经验，查找存在的缺陷，为下一期预算编制提供参考资料。责任成本考核应公平合理，不但能激励各责任中心的积极性，也能通过适当的惩罚约束和控制不当行为，以实现责任中心权责利的统一。 (四)标准成本控制标准成本法亦称标准成本系统、标准成本会计，是指围绕标准成本的相关指标而设计的，将成本的前馈控制、反馈控制及核算功能有机结合而形成的一种成本控制系统[150]。标准成本系统最初产生于20世纪20年代的美国，随着其内容的不断发展和完善，被西方国家广为采用，目前已成为企业Et常成本管理中应用最为普遍和有效的一种控制手段。标准成本具有以下特点：以产品成本为对象，融成本计划、成本核算、成本控制为一体，突出成本控制在系统中的核心地位;成本差异揭示及时，按管理区域分类计算、分析和控制各种差异，责任分明;不强调计算产品的实际成本，反映成本差异旨在改进管理，降低消耗。一个完整的标准成本系统，主要有标准成本的制订、成本差异的计算与分析和成本差异的处理三部分组成。实施标准成本系统一般有以下几个步骤： ①根据企业实际情况，结合生产特点制定成本中心; ②正确制定单位产品标准成本(成本标准); ③揭示实际消耗与成本标准的差异; ④根据实际产量和成本标准计算产品的标准成本; ⑤积累实际成本资料并认真汇总计算实际成本; ⑥通过标准成本和实际成本的比较，算出标准成本的差异，分析成本差异的原因; ⑦进行标准成本及成本差异的账务处理(纳入会计簿记体系的单位才有); ⑧向成本负责人提供成本控制报告，评价考核各责任部门、人员的业绩。二、成本控制的步骤虽然控制对象各有不同，控制工作的要求也各不一样，但控制工作的过程基本是一致的，大致可分为四个步骤： (1)确定控制标准，即确定评定工作绩效的尺度。管理者应以计划为基础，制定出控制工作所需要的标准。 (2)衡量工作成效，即通过管理信息系统采集实际工作的数据(与已制定的控制标准中所对应的要素)，了解和掌握工作的实际情况。在这一过程中，要特别注意获取信息的质量问题，做到信息的准确性、及时性、可靠性、适用性。 (3)分析衡量的结果，即将实际工作结果与标准进行对照，找出偏差并分析其发生的原因，为进一步采取管理行动作好准备。这是控制中最需理智分析的环节，是否要进一步采取管理行动就取决于此。若分析结果表明没有偏差或只存在“健康”的正偏差，那么控制人员就不必再进行下一步，控制也就到此为止了。 (4)采取管理行动，纠正偏差。纠正偏差的方法不外乎两种：要么改进工作绩效，要么修订标准。三、成本控制的原则 (一)经济原则经济原则是指因推行成本控制而发生的成本，不应超过因缺少控制而丧失的收益。 1.实用性：成本控制要能起到降低成本、纠正偏差的作用，具有实用性;——成本控制系统应能揭示何处发生了失误，谁应对失误负责，并能确保采取纠正措施。 2.例外管理：对正常成本费用支出可以从简控制，而格外关注各种例外情况; 3.重要性：对成本细微尾数、数额很小的费用项目和无关大局的事项可以从略; 4.灵活性：成本控制系统应具有灵活性。面对出现的预见不到的情况，控制系统仍能发挥作用。 (二)因地制宜原则成本控制系统必须个别设计，要适合特定企业的特点、适合特定部门的要求、适合职务与岗位责任要求、适合成本项目的特点。 (三)全员参加原则有效控制成本的关键，是调动全体员工的积极性。 (四)领导推动原则成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，必须由最高当局来推动。

6，如何做好施工现场的成本控制

一、施工准备阶段的成本控制（一）不断完善施工计划施工计划与方案的落实与完善是施工单位施工关键点。目前，我国的施工单位在项目施工方案设计上往往以惯性思考与自身知识结构为设计依据，存在经验行事。施工计划的不断改进与完善对成本核算与控制发挥重要作用。施工单位应通过对中标工程的实地勘测与设计研究，遵循设计目标、保证工程符合要求，在技术支持下根据单位人员素质、机械设备能力、施工地点自然环境等要素制定切实可行的施工方案，并不断完善施工计划与方案，从而对成本进行消减，使工期时间变短，降低亏损风险。（二）合理确定项目目标责任成本工程中标后开工之前，施工单位应确定项目经理部的目标责任成本。项目经理部应根据目标责任成本编制工序标准成本确定作业层的考核指标。二、施工阶段的成本控制（一）加强材料成本控制材料的成本支出占据整个工程造价很大的比例，因此应当严格控制工程中的材料费用。首先，在原材料价格的控制方面，材料采购部门应及时建立材料信息网络，将各种材料价格输入计算机，并及时更新，及时掌握建筑材料市场的实时信息，在确保材料质量的基础上货比三家，要本着降低施工成本、保证工程质量、节能环保的原则，选择性价比最佳的材料供应商。其次，在按照规定采购好材料之后，要对工程材料的进场数目进行合理控制，以确定合适的采购数量，避免出现材料堆积或材料不足的现象，从而提高资金的利用率与减少材料的浪费。再者，在材料进场后，要设置专人管理，实行签字领用制度，并且对于用途，数量等做出明确的记录。为了提高材料的利用率，避免材料的浪费，施工部门应严格按照造价上的材料领用多少进行领取，对违反规定的行为要在进行合理解释的基础上，予以合理的惩罚。此外，对于剩余材料一定要及时返还，在材料与设计图纸不符时，要及时与技术人员进行沟通，避免材料的浪费。最后，施工单位还要不断改进施工技术，推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料，减少材料的用量，节约成本。（二）机械费的控制首先，在进行建筑工程施工的时候，对于所需要使用到的机械设备要进行合理的选择，尽可能地提高现场机械的利用率，从而减少机械费的成本的目的。其次，要做好机上人员与辅助生产人员的协调与配合，以提高施工机械台班产量，避免因不正当使用造成机械设备的停置。另外，为了提高机械的完好率，需要进行定期的机械保养工作。最后，如自有机械设备不能满足施工要求，应结合市场行情，确定合理的机械租赁价格，加强设备租赁计划管理。（三）加强合同管理合同是确保工程项目顺利的必须文件。也是施工单位工程成本控制的合理依据，合同签订是否合理，规定是否完善也直接影响着企业的经济效益。因此，加强合同的管理是施工单位应该考虑的一项成本控制方案。加强合同管理，首先要有专人对总包合同、分包合同等各类合同进行分类整理和归档，做好合同的基础统计工作和动态管理。其次，要在合同签订前认真分析合同条款，尤其是关键条款，降低履约风险。最后，应做好各类合同履行的交底工作和阶段性履约评审工作，尤其是对总包合同要合理逐层传递和转移风险，同时也要通过合同履约评审使得关键部门、关键岗位人员好对于合同的每一条条款都心中有数，做到施工过程中经济签证及时、真实、准确、完整和有效，杜绝建设单位因为各种理由对施工单位进行扣款和分包单位对总包单位的经济索赔。（四）严格控制施工中的变更工程施工中，由于地形或地质变化、障碍物的处理、材料的第二次转堆、无法用定额规定进行计算的大型设备进退场费用、工程其他零星的修改签证、工期延误、不可抗力造成的经济损失等等，都会造成施工中的变更，工程变更是不可避免的。如果施工单位能合理利用变更工程施工的有利条件和主动地位，往往可以给施工方带来更多的利润。如不能有效地处理工程变更的新增成本和利润关系，则会造成施工企业付出的比得到的更多，对项目总成本控制不利。因此，施工单位应做好相关各方的沟通、协调工作，要结合工程现场的实际情况，深入研究合同条款，对技术要求、计量规则、新单价的确定依据等问题进行深入分析，为做好工程变更的成本控制，施工单位应注意工程变更相关资料的齐全、完整和及时。凡工程变更资料，都应该有甲方代表、施工方代表和监理单位的签字或盖章，涉及到设计上的变更还应该有设计单位盖章和有关设计人员的签字才能生效。三、施工竣工阶段的成本控制（一）加强签证管理，积极组织索赔施工单位和相关造价管理部门要重视施工签证，这样做是为了在工程结算时有理有据地对总索赔提出要求，施工单位要善于收集各种有利于自己的施工证据，如设计变更、赶工、不可抗力等签证工作。这施工单位务必做到强化工程索赔的基本意识，进一步做好工程索赔管理的具体工作，在实际工作过程中完善对索赔资料的完整收集、科学整理以及妥善保存。还要记录好工程施工当中所产生的一些重大问题，而且要求相关部门核实后在文件材料上签字，归类存档好，为工程索赔提供依据，力求在结算时总体索赔成功，减少施工损失、争取最大利益。（二）减少或杜绝工程款的拖欠当前我国的市场是买方市场，许多施工单位的施工项目少，这就被一些建设单位利用，这些建设单位通常把建设资金不足的问题转移到施工单位，在施工合同的签订时出现资金到位情况困难，这样就要求施工单位在签订并严格执行合同的时候，约定投入，遵守效率这样做是为了避免出现施工单位大量垫资影响企业的经济效益现象的产生。（三）做好工程结算对于内分包项目，施工单位和发包商总是存在着一些矛盾，会出现一些模棱两可的项目，因此，施工单位务必要派专门人员进行仔细勘探，要结合现场的实际情况分析计算；对于民工工资问题，可以直接按照合同上所规定的进行核算，直接计入成本，如果出现意外情况，可根据相关条例在进行调整；对于材料采购的结算，要求精确计算出材料费用占整个生产成本的比例，并以此来计算收益值。四、提高人员素质推行工程量清单计价后，对项目成本控制人员的素质及其管理方式提出了更高的要求，以往经验式管理已经没有出路，要想进一步提高项目成本控制水平，必须培养懂施工、懂预算、懂经营管理的复合型人才，使他们学习掌握先进的经济责任制、全面质量管理、全面经济核算、市场预测、流动预算、财务决策量本利分析法及电子计算机技术等现代管理技术及方法，进行优化管理。

7，甲方需求与成本控制遇到问题如何解决

我在飞马网上看到过类似的问题，我帮您分析下此发生这个问题的lessonlearn：一是：甲方谈需求的时候一定要找专业的人士作为指导；二是：如果不能明确详细需求的时候，也要找第三方比较专业的公司协助定义需求或者专业顾问来帮忙细化。其实，出现这样的问题，双方都是有责任的，可能是甲方需求没有细化，可能是乙方误解了甲方的实际需求。比较赞同楼上的做法，如果能帮忙修改的，还是要修改一下，不合理的地方，还是要协助客户改善的。以便后面的业务还能给你们家做；如果动不动谈钱，试想，这位顾客还会再找你们吗？再换个角度想，项目本来就是有渐进明细这个特性，只是明细这个时间点或者阶段发生的时机有早与晚差别而已，同时，没有完美的系统，只有适合的系统。像microsoft，他们不是也定期免费提供补丁给用户改善使用的嘛。飞马网的有关信息http://baike.baidu.com/link?url=mKA1hnlTr98BGABj3zTBtlL6rQ96GIdO6rVsNNdYYfpCy_6SixzrEoFC56kc5KUEgJDgY_puLU3uY_K220hVZq

企业是以获取利润为目的的经济实体，如何以最小的投入获得最大的利润，是企业管理中房屋的主题。目前，许多施工企业都在深度项目开发，深度多元化发展，对项目开发单位而言，工程成本的控制需要从建设期的决策阶段、设计、施工阶段全过程来进行控制，此文仅就施工阶段开发单位工程成本的控制作一阐述。 1 制定严密的合同条款随着我国加入wto，工程项目的管理也将逐步与国际接轨，实行严格的合同管理，是建设单位的首选课题。在国际惯例中，业主常常聘请有经验的咨询公司编制严密的招标文件、合同文本，对承包商的制约条款几乎达到无所不包的地步，防止施工单位上场后以工期紧、场地狭小、品牌型号不明确等为借口，进行各种各样的索赔。如施工单位常常会在工程的后期以工期紧为理由，要求增加工程费用，如果合同中预告了合同报价充分考虑了工期因素，不论采取何种赶工措施均不再调整报价的条款，就能有效地杜绝费用的增长；于内墙如设备安装预算，不同的品牌型号价格出入很大，如果办公室模糊很容易千万施工过程中“偷梁换柱”，影响工程质量和寿命，损害开发商的信誉，造成不良后果。利用好“严密合同条款”这一条，需要有丰富的工作经验，对可能发生的情况有提前的预计，在这一点上需要多学习国外成熟的经验及合同条款。 2 结合施工组织及施工工艺，控制工程成本做为开发单位的预算合同人员应做到“三多”，即“多看、多问、多思考”。“多看”，就要多看工程的施工组织方案、施工工艺流程、现场的实际情况。如施工中常见的基坑全断面锚喷支护，由于受周围建筑物基础情况及治水、地质等开挖实际情况的不确定因素影响，难免有些地方需要加强锚护，同时有些地方也要减少锚筋，甚至在距离坑底一定调试内或毗邻建筑物的局部地方不用锚喷，对于加强锚护部分施工单位自然会提出补偿，但对于减少锚筋及不用锚喷的部分就需要建设单位的细心观察和监督，以便以确凿的证据和充分的理由榔头工程量。“多问”就是对于预算中不常遇到的较边缘的工程问题，或是对自己经验不充分的问题不匆忙作定论，要向现场的工程师进行咨询。在项目开发过程中不可避免的市政工程，由于行业的垄断，大多数的造价人员很少遇到这类预算，因此这类问题就更需要多问。如在一次室外消防管道的预算中，就曾遇到了防滑卡箍使用数量问题，如果按定额常规用量参考值（0.338 个/m）去测算，全小区2000m 管张，共需用676 个防滑卡箍，而实际上只在变径、变高、管线拐弯处使用，全小区共使用16 个，两项相差560 个，以每个228 元计算，仅防滑卡箍一项避免的直接费损失就高达10 多万元。“多思考”，不可不论定额仍是目前建设市场确定造价的主要依据，但也应客观地认识到定额不可能囊括市场，由于新工艺、新材料地不断涌现，工程现场的特殊情况都使得子目组价、项目组价仍为目前造价中不可避免的工作。如在外电源工程中，施工单位往往习惯以地下人孔检查井每座多少元报价、防水硅胶以每平方米多少元报价，究竟每座实际有多少土方量，有多少砌筑量，有多少混凝土量，能不能组价到施工单位的报价水平，防水硅胶具体用量及操作工艺是什么，能不能组价到每平方米报价，都需要造价人员去推敲、思考。 3 做好市场材料及市场工艺价格的，建立寻价体系项目的工程材料费一般要占圬工工程总成本的60%左右，显然材料成本是成本控制的重头戏。项目开发过程中，建设单位为控制成本及确保材料质量，对某些材料均会采用甲方指定或限价方式。首先，企业应系统关注机构公布的价格，与社会咨询机构保持联系。建立起企业自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握不同地区及不同规格的材料、半成品的价格信息，保证工作人员可随时随地地调用及监督，做到资源共享。需强调一点，政府公布的价格是市场的平均价，详细的价格管理远不能简单停留在这一深度，要进一步利用长期与商家建立起的经济往来关系和社会公开渠道，寻找物美价廉的产品；其次，控制材料的采购单价，企业还应把握大势，在系统价格的基础上，定期绘制主要材料时间——价格曲线图。分析材料的周期变化规律，结合技术曲线的分析及市场经济的运行状况，委托人的通货膨胀或通货收缩状态，研究判断不同地区、不同材料的短期及中斯走向，在参照价格信息的基础上，增加理性分析的因素，把握材料的走向趋势，将其分析成果应用在开发生产中。 4 建议采用工程量清单形式确定工程造价工程量清单是指按照招标文件和施工图纸的要求与规定，依据统一的工程量计算规则，结合现行预算定额子目分项要求，将拟建招标工程的全部项目和内容，按工程部位、性质或构件分部分项，并计算实物工程量，列成清单，作为招标文件的组成部分，供投标单位受苦填写单价的一种工程量计价方法。目前市场上常用形式是将脚手架使用费、遇、模板使用费等非实体性消耗费用，以及企业管理费、利润和此部分的税金列于开办费中，一般开办费为总价包干不变，工程量清单中的单价只包含了实体性消耗中的直接费及其税金，此部分价款随工程量的培养而变化。采用工程量清单的形式，对建设单位而言，首先工程单价易与市场价进行竞争性比较，挤掉单价中的水份，堵住漏洞；其次可控制设计变更引起的工程价款的增加，变更培养的工程量，只能引起实体性消耗中的直接费及其税金部分的变化，非实体性消耗费用及企业管理费、利润及此部分的税金，仍保持原有水平。总之，采用工程量清单对于建设单位来说是一项既易于操作，又利于成本控制的有效途径。 5 做好反索赔工作近几年来有关索赔的文章随处可见，而反索赔的文章却不多，许多建设单位把重点放在了如何应对施工单位的索赔，而常常忽视了反索赔条款的应用。施工单位由于措施不当，延误了承诺的工期；交叉作业中，一方因现场清单不及时防碍了另一方正常的工作程序，或因泼水等情况损坏了工程成品；使用了非业主指定的新产品等待，对此建设单位均可进行反索赔。做好反索赔工作，需要有充分有力的证据，并利用监理的作用，保存好现场工程图片和现场稠人广众等原始资料。 6 结束语以上从5 个方面谈了施工阶段项目开发的成本控制，相辅相成，缺一不可，可以有侧重，不可有忽视。对于成本管理这个大课题，远不止这些内容能够囊括，还需要具体问题具体分析，使之不断完善成熟。总之，开发单位的预算合同人员要做到统观全局，对建材市场走向做到心中有数，对定额做到举一反三、灵活应用，为开发项目的成本控制辅平道路，注入实力。施工方面的成本控制，作为建设方，主要是控制洽商和设计变更了。对于设计方面我感觉是“优化”的概念。但是最近我接触到了 ibm 员工培训中的一个新的思想，就是每一次成本的降低都会增加新的风险，ibm 认为风险和成本是矛盾的，降低风险就要增加投资。结合这些年我在降低成本投资方面的感触，我觉得ibm的说法是正确的。作为项目的一名费用控制工程师，谈谈个人的看法。首先在施工阶段的投资控制实际上对于甲方没有太大的意义，要控制投资主要的决定性工作是在设计阶段，但是在目前国内对于项目全过程控制不是很好的情况下，对于甲方的项目管理人员如何控制施工期间的成本有时显得就比较重要。为了更好的控制施工期间成本，同时为了在施工期间和结算期间不和承包商扯皮，应该在从项目的招标阶段就要制定严密的一系列资料，在我做的项目中，在前期招标时，就编制了一系列关于项目费用控制、项目变更费用和结算的程序文件同时编制了项目物资采购的管理办法，编制招标文件时将这些程序文件作为招标文件的一部分，因此，承包商参加投标意味着认可这些程序文件，因此，作为项目费用控制人员，在承包商中标后就有很强的操作性，而这些程序文件一般对承包商的控制是很严格的，尤其是设计变更费用的核准的程序。在物资采购方面，由于建设过程材料费用实际占很大比例，因此能否很好的控制材料采购是一个很重要的方面。一般民用建筑主材是由业主采购，但是也有一些项目的主材是由承包商采购，由业主认价，作为甲方的管理人员在认价时一定要明确认的价格包括了那些费用（税金、运输费、包装费、装卸费等），一般可以在认价单上注明认可的价格含所有的费用。在施工方案的认可方面，也应该明确无论施工方案是否和投标时的一样，均不发生费用变更只作为技术联系单来处理，可以避免有些施工承包商依次来进行索赔。作为甲方的项目管理人员如果要更好更省劲的控制成本就应该作到真正的事前控制，而且一定要有程序化的管理。一、在方案设计到施工图设计，这个阶段是最容易省成本的地方！建议让工程审计人员早些介入，把关成本。二、要重视招投标文件。很多工程都是邀请招标的，所以甲方都不重视招投标，认为只是程序而已。事实上，招投标是今后打官司的重要依据。三、施工图方案出来以后，图纸会审一定要仔细。尽量避免今后图纸的修改。四、乙方忽悠甲方的联系单少签，因为定额和补充定额还是很详尽了，几乎覆盖了所有项目。联系单越多，费用增加地也越多。五、合理的利润应该给乙方，以免偷工减料或者想歪心思从甲方那骗。这样得不偿失！六、现在的房地产开发和以前不一样了，开始正规化。所以，需要一个对工程精通的甲方代表，需要一支敬业的监理单位，一个优秀的房地产会计，一家正派的审计单位。同时还需要一套完整的公司管理制度。七、最后当然少不了一个英明的老总。要知道外行人指挥内行人实在太累。以上均为个人泛泛观点。供大家沟通交流。二、一、合理编制施工组织设计施工组织设计是按照国家批准的基本建设计划、设计文件、招标承包合同的各项规定和要求，对拟建的建设项目的施工进度、质量、造价、安全等各方面做出最优的施工安排，合理配置资源，制定节约和综合利用资源的目标与措施，确定合理的施工程序，使施工过程具有科学性，以保证工程施工的顺利进行，从而提高经济效益。在编制施工组织设计时，要充分考虑施工生产过程中的连续性、平行性、协调性和均衡性的相互关系，它是工程施工作业的基本组合方式，是作为计算分析和合理配置各种资源的重要依据。其目的是为了使建设工程能够最经济的得以实施，从而避免突击施工。二、加强项目成本管理成本控制是企业在生产经营过程中，按照确定的成本目标，对影响产品寿命周期成本的各种因素进行严格的监督和调节，及时揭示偏差，并采取措施加以纠正，使企业实际成本控制在计划范围之内，以保证实现成本目标。项目成本管理，主要从质量上、工期上等进行成本控制。 l、强化经济观念，树立全员经济意识施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益”等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。 2、从质量上进行成本控制对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。 3、从工期上进行成本控制工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。三、控制施工方面的成本主要有 1、严把施工图纸审查关，减少设计变更和合同外现场签证。 2、根据合同协定内容，严把甲方提供材料的采购关，多渠道询价采购。 3、及时掌握物价信息，对乙方采购的材料，严把认质、认价关，不能人云亦云对施工方提供材料差价进行认定。 4、充分发挥施工现场各管理部门的职能，事关现场的措施费紧扣合同条款，不超资，正确使用抢工奖励基金。 5、不要给施工队伍任何承诺，减少不必要的奖励开资。 6、节点进度考核要严厉，做到重奖重罚，奖罚分明。 7、办竣工结算手续，走正规程序，杜绝或减少人为暗箱操作。 8、质保期内的施工质量缺陷处理必须落实费用，原施工队伍必须认定，免除最后相互扯皮，费用无法落实情况。