不公平的绩效怎么办，绩效考核员工感觉不平等怎么办

1，绩效考核员工感觉不平等怎么办

1、重要的是实施前员工认可；2、实施过程公正透明；3、若存在偏差可以在制度确定的时限内进行完善4、奖罚分明绩效考核的目的在于提高员工的工作积极性和能动性，不能成为员工的束缚，要从负向考核与正向激励相结合的方式进行，不能只罚不奖，更不能奖罚不明，失去公平和透明。

绩效考核员工感觉不平等怎么办

2，绩效考核不公平怎么办

不少企业的绩效考核表上有这样一项，“道德”。这种定性的考核，对打分

找您的主管进行绩效面谈，需要注意一下几方面的问题：说明绩效考核不公平的依据、为什么、怎样才是公平的。不公平给企业带来的损失是什么，需要从企业的角度去与主管进行沟通，才会有效果。

绩效考核不公平怎么办

3，员工投诉绩效考核不公平怎么处理

首先是要接受员工的投诉，了解投诉的原因和相关证据；其次，根据投诉内容和证据进行调查验证；最后，根据调查验证结果，给予投诉员工以答复。

员工投诉绩效考核不公平怎么处理

4，面对不公平的绩效考核我该怎么做

你必须能够找到所谓不公平的证据，然后再向上司的上司反映。但是在现实情况下处理这个问题，个人建议还是先检讨一下看自己是否有过错，然后诚恳的找上司谈一下，也许你们之间有点小误会。

5，员工因为绩效考核结果不公而要离职该怎么挽留

首先思考：绩效考核结果客观上存在不公，还是被考核人认为不公？如果客观上存在不公，则一方面调整绩效考核方案，让绩效逐渐发挥出目标牵引的作用，能真正区分出员工工作的优劣。另一方面，给员工解释造成目前不公的原因，并表示会尽快调整考核方案，让员工感受到公平。如果是被考核人主观上认为不公，则细心给其解释绩效考核的目的和方法，详细分析各项绩效考核项目的达成要件和评价标准，让被考核人和考核者在目标上达成一致，消除其心中的误解。同时，这个事情也反映出另外一个问题：绩效考核的成功与否在绩效考核目标确定环节就开始了。设定考核目标尽可能让被考核人参与，由被考核人和考核人一同讨论确认。一方面让被考核人接受考核目标，另外也让双方对目标有共同认识，消除理解上的不一致。

6，如何应对绩效考核的不公平性

绩效考核是每个公司根据企业文化和公司管理等指定的都是经过多方考虑和验证的只是对于每个人的利益不一样其实不存在不公平性调整好心疼和方法你也一样可以应对

绩效考核运作时常以目标为导向，但实施到个人身上时，地域等客观条件的差异会对其绩效考核结果造成很大的影响，这就使绩效考核存在不公平性，应该如何应对？这是一个常见的问题。绩效考核是一个比例，而不是一个绝对的数值，因此对考核结果的评定标准也不能一概而论，因为显而易见的，在华南卖出100台电脑要比在西北卖出100台电脑容易得多，因为在华南的销售基数更大。对于这种情况，必须在制定评定标准时就因地而异，这样才能保持绩效考核的公平性。工作内容的不同也会导致工作人员在进行绩效考核时结果有差异，比如销售人员因其工作涉及与人交流的内容较多，理解能力比较高，打分会高一些；而行政人员则因为其工作内容条框限制较多，打分会低一些。这就造成了公司文化的不统一，为了尽量达到统一就会出现都把分打高的结果，这样的绩效考核就失效了，对此应该采取什么样的对策？对考核数值结果的处理，无外乎两种：一是交叉打分法，另一种是尽量地将定性转移。我们在设计问卷的时候可以尽量将定性的打分项目转化成定量的，这样就不可能打人情分。比如说给一个食堂卫生方面打分，就可以从它打扫多少次，有没有灰尘等等具体的事项去设立打分项目。只要问卷问题细分，打分的随意性就会降低，从绩效考核结果就应该能看出来员工的工作哪些做得好，哪些还有差距。从这也可以看出，绩效考核针对的是工作表现，而不是针对人。基层员工工作绩效对公司效益影响似乎不大，那么他们的工资是否有必要和公司绩效挂钩？每一个员工的工作或多或少，直接或间接都与公司的绩效有关，只是影响程度不同而已。所以这一情况就见仁见智，可以挂钩但是要注意适度，稍微过分都可能引起基层员工不满，因此如果挂钩一定要谨慎，特别要注意前期的导入。不少企业的绩效考核表上有这样一项，“道德”。这种定性的考核，对打分的人和被打分的人都是非常痛苦的事情。打分的人不知应该打几分，被打分的人也不知道自己能得多少分，如何平衡这对矛盾？根据咨询服务的近200家企业的统计，有57%的绩效考核流于形式是由于无法量化，而考核量化的根本来自于方法与技术。这个问题可以通过定量的绩效考核技术“8＋1”模式来解决。“8＋1”模式，即8个考核与一份表格，8个考核内容分别是项目名称、项目界定、计算公式、绩效指标、权重、评分规则、数据来源与考核周期。只有对每个内容都充分进行界定，让量化的数据为主，而定性的评定为辅，才能最大程度减少不公平与随意性。当然，无论如何人性是不能消灭的，主观感受必然影响到“打分”考核，但可以通过量化的方式让这种影响降低到最少。不少企业都抱怨，绩效考核做不下去，甚至将所有员工的收入都和绩效考核的结果挂钩，但收效仍然不理想。这种情况的关键在于到底如何处理考核的结果。企业的绩效考核是否与个人收入、晋升挂钩、考核周期等都是因企业而异的。建议企业，考核相关的数据至少应该每个月统计一次。因为，这些数据可以非常直观的反映出部门、员工的问题在哪里，如何进行针对性的解决。就好比高考，今年没考上名牌大学，一看分数就知道是数学考砸了，非常直观，第二年肯定就是猛攻数学。让好钢用在刀刃上，这比无目的的培训更加经济有效。此外，如果发现通过考核，某些方面有所改进，就应该马上将其形成制度化的规定。前进一步，就马上加上一块垫板，让它不会再下滑。当然，前提是让员工知道考核的重要性，考核的好处，如可以获得更高的收入、晋升到更高的职位、调换到更满意的部门、获得更有针对性的培训机会等等。

7，如何提高绩效考核的公平性

首先，实施合理的绩效考核需要企业内部管理中有大量数据支持，这些数据可以清楚的表示出员工的工作成效。只有摆在面前的数据才是最有说服力的，用数据说话永远是最有力的方式。对于员工的绩效评比要展示真实合理的数据，这需要建立一套完整严密的数据收集和分析机制，同时还要求数据收集反馈过程中的公平公正公开。　　其次，企业的领导层要具有一定威信，值得员工信赖，当员工出现问题，对其进行批评时员工能够信服。领导层的决策应该是具有群众公信力的，只有这样才能保证政策的贯彻落实。如果员工对领导层失去信赖感，那么他们就不会对来自领导层的决策有任何信任，对于领导的批评教育业不会虚心接受，那么企业实施的绩效考核也就失去了信任基础。因此，企业领导层应该注意维护自己公正的形象，适当的亲民以及决策时的公平公正是保证威信的必要手段。以上这两点是做到让绩效考核心服口服的基本前提。　　如果企业能够做到以上两点，在进行绩效管理的工具方法选择方面，华恒智信团队建议企业可以从以下三方面进行：　　第一、量化工具上，企业需要建立明确的绩效评估等级标准。华恒智信的团队曾经接触过一家在上海从事信贷行业的企业该企业为了实施合理有公信力的绩效考核制度而引入了先进的绩效考核工具，EVA及BSC平衡记分卡，但是在实践中他们发现员工并没有应为引入绩效考核而提高工作效率，其绩效管理仍旧存在问题。对此，华恒智信老师经过细致的分析同时结合多年的实践经验发现，企业虽然引进了先进工具，但是在考核标准上并没有进行细致的量化。因此，企业要想使得绩效考核信服口服具有良好的公信力，就应该细致地量化考核标准让每个员工明白自己为什么在考核中能表现优秀或不足。以打扫办公室卫生为例，该企业只是说明打扫卫生的要求是屋子干净，然而这是种空话，并没有明确的考核指标，员工无法判断那种程度才算干净卫生。因此而制定卫生干净的标准可以变为针对具体项目的项目化评分，例如，有纸屑-3分，地面、桌子等积灰-3分，且空气中有异味-5分等等，这样才能做到以数据说话，用标准去衡量员工的成果。员工对绩效考核的结果也能信服。因此，企业应该注重标准化的建设工作。　　第二、建立畅通的员工沟通渠道，多频次、前置的沟通。企业管理人员应该在日常管理中发挥好管理者的身份，注意日常工作中员工有可能出现失误导致扣分的环节，在发现可能存在的这些隐患后要提前告知相关联的员工让其注意避免。这样在最后员工仍然还是出现问题，并被批评时，员工就比较容易接受。如果企业的管理者忽视这一方面，就有可能在员工心中留下故意不告知的形象，长此以往员工就会失去对领导层的信任。例如，在管理孩子时，如果孩子出现淘气学习成绩下降的苗头后，家长就及时与孩子沟通，说明如果再出现此现象，可能就要接受惩罚，这样在出现问题后，孩子就能够很好的承担责任，接受家长的批评。而如果只是一味的在孩子出现问题后批评教育，孩子往往不会接受，甚至还会更加叛逆。企业管理者在处理员工关系时应该时时刻刻关心员工就像关心自己孩子一样。　　第三、目标设置上，设定具有一定挑战但基本能够做到的。企业在为员工设定目标时，应该是员工能力可实现范围内的、通过一定努力能够达到的。巧妇难为无米之炊，员工的能力是有限的，设置过高的绩效考核目标无法达到激励员工的目的，甚至在极端的情况下会出现员工的逆反心理，企业将面临人才大量流失的情况。例如，员工只是具备一两酒的酒量，但是在制定目标时要求其达到一斤，这可能对员工就比较为难，在其无法完成任务时，其就会借口，对其的批评很难做到信服。

一、企业各部门间绩效结果失衡的原因表现不公平的1、考核指标本身难易程度不一致。2、考核评价者心理判断标准不同，对考核尺度的理解和把握不一致。二、如何解决或者降低上述两种因素对绩效考核结果带来的不利影响 1、解决考核指标本身难易程度不一致带来的影响（1）加权法（亦称“难度系数法”）是指通过对部门或岗位贡献价值、考核难易程度进行评估，企业在指标设置的时候，可以根据各部门的工作结果输出、贡献度的不同、绩效指标难易的不同、目标值高低的不同，结合历史数据，把各部门或岗位考核指标添加权数（或称难度系数），以达到平衡各部门绩效考核结果的差异。①针对部门的不同、贡献度的不同、绩效指标难易的不同、目标值高低的不同等，设定相应的难度系数，以区分该绩效指标的贡献度和难易程度。②考核时适当向难度系数高的指标倾斜，鼓励员工选择或挑战难度系数高的指标。2、解决考核评价者心理判断标准不同，对考核尺度的理解和把握不一致带来的影响（1）强制分步法强制分布法也称为“强制正态分布法”，该方法是根据正态分布原理，预先确定评价等级以及各等级在总数中所占的百分比，然后按照被考核者绩效的优劣程度将其列入其中某一等级。①做好绩效指标的分析检讨工作，使绩效目标适当、合理，并切实帮助员工进行绩效改进，而不只是简单的考核。②当月结束后，一对一的与员工进行绩效面谈（这是重点），绩效面谈首先要肯定员工的成绩，其次要指出员工工作不足之处，针对不足之处，要做到认真倾听员工的回答，有争议处，要举出事实与员工沟通（这里就需要你平日对员工工作的记录）；最后让员工自己来说，在下个月他要怎样改善自己的不足之处。做为部门领导最后要激励员工，给员工打气加油。③让员工签字确认此次绩效考核的分数及面谈内容。（3）强制分步法的好处是可以让员工以部门工作部标为标准，避免出现不是自己的考核指标就不关心的现象，有利于所以员工未部门目标的实现共同努力。同时，也可以让员工清楚看到自己与部门同事之间的差距，有针对性的进行绩效提升。这个时候hr就得要平衡此类不正常的现象，尽量做到公平。