怎么写并购财务整合方案，两个单位合并财务也需要合并申请怎么写

来源：整理时间：2023-07-10 04:47:39 编辑：八论文手机版

1，两个单位合并财务也需要合并申请怎么写

前提是企业间的合并已经获得有关部门的批准。然后到税务部门告知和申请对财务机构和所有账目、资金的合并。对取消的一个企业要进行纳税清算的。

对外独立经营的，最好还是分设财务科，省得财务合并以后，处理业务很容易延后。

两个单位合并财务也需要合并申请怎么写

2，如何进行企业并购后的财务整合

公司并购后的财务整合关于财务重组的原则应考虑以下几个方面：　　强调一体化的思想。与传统财务管理相比，它最大的要求在于各种信息与数据的最大限度的共享与有效利用。它的决策信息已不再局限于财务信息，而要扩展到业务信息，如有关产、供、销、劳资、物资、设备等方面的信息，而且主要从商品市场信息，扩展到主要从资本市场上获取信息。为此要有一个完备的决策支持系统来为其提供及时、有效的内部和外部相关决策信息和决策辅助信息。　　财务管理应能更有利于企业财务的创新。企业的首要核心是企业的财务与经营创新机制，而建立和培育这种机制的重点则是努力使企业的产业结构、投资结构与资本结构朝着顺应消费者与投资者需求的方向发展。　　完善和管理型功能。财务管理必须能将财务会计与管理会计有机地结合，以财务会计报告系统为核心，并在此基础上，建立和完善对企业经营活动的计划和控制功能，做到事前有预测和计划，事中有控制和管理，事后有核算和分析。为实现此目的，财务管理着重建立财务预算、财务分析和决策支持系统，并在财务会计核算系统中增加预算与计划完成情况的控制与分析功能。　　注重企业的主观规划能力，也就是战略设计能力。企业的战略设计包括市场的战略设计、组织机构的战略设计、运营过程的战略设计。财务系统是企业运营过程的重要组成部分，它的作用除了向外部投资者提供有用的信息，再由决策者将信息转化为知识，最后由知识付诸于实际的行动，以便于企业能够取得战略上的优势。

如何进行企业并购后的财务整合

3，企业并购后应采取怎样的整合战略

企业并购的目的，是通过对企业的运营来谋求目标公司的发展，实现企业的经营目标。因此，在收购完成后，必须对目标公司进行整合，使其与企业的整体战略和经营管理等方面协调一致、互相配合。具体的整合战略如下：(1) 战略整合:在并购交易完成后，必须规划目标公司在整个战略实现过程中的地位与作用，然后对目标公司的战略进行调整，使整个企业的各个业务单位之间形成一个相互关联、互相配合的战略体系。(2) 业务整合:在对目标公司进行战略整合的基础上继续对其业务进行整合，根据其在整个体系中的作用及其与其他部分的关系，重新调整其经营业务，将一些与本业务单位战略不符的业务剥离给其他业务单位或者合并掉，将整个企业其他业务单位中的某些业务规划到本单位之中，通过整个运作体系的分工配合，发挥规模效应和协作优势。相应的，对其资产也应该进行重新配置，以适应业务整合后生产经营的需要。(3) 制度整合:管理制度对企业的经营与发展有着重要的影响，因此，并购交易完成后必须重视对目标公司的制度整合。如果目标公司原有的管理制度良好，则收购方不必加以修改；假如目标公司的管理制度与收购方的要求不相符，则收购方可以将自身的一些优良制度引进到目标公司之中。但制度的整合应满足企业整体战略的需要，不得与整体战略整合相违背。(4) 公司治理整合:基于并购双方的公司治理法律环境，对并购后目标公司的法人治理结构进行整合，包括股东会、董事会、监事会、管理层各治理主体的组建调整、议事规则调整，实现管控权限界面清晰，决策流程合规、科学、高效。(5) 组织与人力资源整合在收购交易完成后，目标公司的组织架构和人力资源管理体系需要根据对其战略、业务和制度的重新设置进行整合。根据并购后对目标公司职能的要求，设置相应的部门，进行适当的人力资源配置。(6) 文化整合:企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分，企业文化影响着企业的整体运作。并购交易完成后，只有收购方与目标公司在文化上达到整合，才意味着双方真正的融合，因此，对目标公司文化的整合，对于并购后整个企业能否真正协调运作至关重要。(7) 财务整合:在收购交易完成前，收购方与目标公司各自的财务体系不尽相同，交易双方根据自身企业的特点对其日常财务活动建立符合自身发展的财务系统、收入确认原则等进行管理。并购完成后，收购方应当积极对目标公司的财务系统、会计核算体系等进行统一的管理和控制，建立完整、有效的财务内部控制体系，统一监督管理。

企业并购后应采取怎样的整合战略

4，什么是并购整合

一看楼上都是百度搜索的答案，其实不对！并购是指兼并和收购的统称，由于兼并和收购虽然不同，却又很大的相同点，所以一般统称并购。整合就是并购之后的公司模式的重新定位。一般并购是由于战略调整或者另一公司发生财务危机，濒临破产，被收购后，由收购方承担其资产和债务，从而达到不至于破产的目的，两个公司合并后都需要通过整合，一般通过财务整合和人员整合，达到目标！自己写的，不太精确，大概就是这意思。

打个比方,你想买包烟,但是钱不够.那你就要在找一个人借,或者拼钱买,但别忘了分他烟

企业合成后对公司的东西做出新的东西，吸取两家之长来完善新的公司。

并购是指两家企业合并后，组成一家新的企业，在股权等分配上应合理分配。并购整合，就是指在并购发生后，企业内部整合的过程，包括整合横跨企业内部的各业务流程、企业与关键合作伙伴、供应商和客户之间的业务流程等等。

并购经营家的任务是：　　 1.提出对资产的处置意见和建议。　　 2.提出对新企业机构和制度的设立意见和建议。　　 3.提出人员的安排意见和建议。　　 4.提出经营目标和发展战略意见和建议。　　并购律师的任务是： 1.使经营家的意见和建议合法化，并提出最低法律成本及最高效率相平衡的意见和建议。　　 2.协助处理战略性法律事务，如市场开发、长期投资、合营合作等。　　 3.协助处理预防性法律事务，如反不正当竞争监督、环境保护监督、合同签订与履行监督、诉讼过程监督、公司规章制度执行监督、知识产权管理监督、劳动人事监督、投资风险监督和授权委托制度监督等。 4.协助处理治疗性法律事务，如纠纷谈判、调解、仲裁、诉讼等。 5.协助处理非法律事务，如制定董事会议事日程、会议记录、与关联公司法律关系的协调等。　注册会计师的任务是： 1.协助经营家和律师计算相应的整合成本，对财务和税收方面提出成本最低化意见和建议。　　 2.协助建立可供股东控制和监督的财务管理制度。　　 3.应股东要求，进行阶段性和特殊目的性财务审计。　　在这里无法提出整合的具体方案，因为所有的并购都是特殊的，都需要专业的人员作出实地调查后再出具整合方案。但是，就是在调查后出具的方案也是动态的、可调整的，因为，情况不如变化快。同时，并购经营家、并购律师和注册会计师的合作也是整合成功的重要因素。　　总之，在整个并购的过程中，无论是并购前的准备还是并购后的整合，一套好的并购班子是最最重要的。好的开始是成功的一半，关于如何选择并购班子，相信《并购第一步》会对你有所帮助

1、了解情况 2、组织班子 3、制定计划 4、笼络人心

5，企业并购后财务应如何整合

同一控制下企业合并，被合并方的会计分录：借：银行存款贷：股本/实收资本贷：资本公积-股本溢价（资本溢价）只是股东之间权益转让，则会计分录借：股本/实收资本---xx股东贷：股本/实收资本---xxx股东同一控制下企业合并的处理原则对于同一控制下的企业合并，可将其看做是两个或多个参与合并企业权益的重新整合，原因在于从最终控制方的角度来看，该类企业合并一定程度上并不会造成构成企业集团整体的经济利益流入和流出，最终控制方在合并前后实际控制的经济资源并没有发生变化。有关交易事项不能作为出售或购买来处理。对于同一控制下的企业合并，在合并中不涉及自少数股东手中购买股权的情况下，合并方应遵循以下原则进行相关的处理： (1)合并方在合并中确认取得的被合并方的资产和负债仅限于被合并方账面上原已确认的资产和负债，合并中不产生新的资产和负债。同一控制下的企业合并，从最终控制方的角度来看，其在企业合并发生前后能够控制的净资产价值量并没有发生变化，因此，即便是在合并过程中，取得的净资产入账价值与支付的合并对价账面价值之间存在差额，同一控制下的企业合并中一般也不产生新的商誉因素，即不确认新的资产，但被合并方在企业合并前账面上原已确认的商誉应作为合并中取得的资产确认。 (2)合并方在合并中取得的被合并方各项资产和负债应维持其在被合并方的原账面价值不变。被合并方在企业合并前采用的会计政策与合并方不一致的，应基于重要性原则，首先统一会计政策，即合并方应当按照本企业会计政策对被合并方资产和负债的账面价值进行调整，并以调整后的账面价值作为有关资产和负债的入账价值。进行上述调整的一个基本原因是将该项合并中涉及的合并方及被合并方作为一个整体对待，对于一个完整的会计主体，其对相关交易和事项应当采用相对统一的会计政策，在此基础上反映其财务状况和经营成果。 (3)合并方在合并中取得的净资产的入账价值相对于为进行企业合并支付的对价账面价值之间的差额，不作为资产的处置损益，不影响企业合并当期的利润表，有关差额应调整所有者权益相关项目。同一控制下的企业合并，本质上不作为购买，而是两个或多个会计主体权益的整合。合并方在企业合并中取得的价值量相对于所放弃价值量之间存在差额的，应当调整所有者权益。在根据合并差额调整合并方的所有者权益时，应首先调整资本公积.(资本溢价或股本溢价)，资本公积(资本溢价或股本溢价)的余额不足冲减的，应冲减留存收益。 (4)对于同一控制下的控股合并，应视同合并后形成的报告主体自最终控制方开始实施控制时一直是一体化存续下来的，体现在其合并财务报表上，即由合并后形成的母子公司构成的报告主体，无论是其资产规模还是其经营成果都应持续计算。编制合并财务报表时，无论该项合并发生在报告期的哪一时点，合并利润表、合并现金流量表均反映的是由母公司构成的报告主体自合并当期期初至合并日实现的损益及现金流量情况，相对应地，合并资产负债表的留存收益项目，应当反映母公司如果一直作为一个整体运行至合并日应实现的盈余公积和未分配利润的情况。对于同一控制下的控股合并，在合并当期编制合并财务报表时，应当对合并资产负债表的期初数进行调整，同时应当对比较报表的相关项目进行调整，视同合并后的报告主体在以前期间一直存在。

6，财务内外账如何合并

如何进行两帐合并：　　一. 帐务改由公司人员自行登载　　当公司规模趋大，帐务整合的第一步应将原委外帐务改由公司会计人员自行登载，才易进行整合调整及逐一登载记录实际交易情形。　　二. 分析两套帐差异金额及辨认产生差异主要原因　　择定基准日进行财务帐与税务帐差异数计算及分析，在做差异比对前，要确认两套帐皆已依原登载方式将所有基准日前交易完整登载，再与熟悉公司组织架构及业务之人员、财务帐登载人员讨论公司营运模式及内帐(即财务帐之俗称)登载方式后，找出可能形成两套帐原因。依所找出可能形成原因与已计算之两帐差异数进行合理性分析确认。　　三. 整理各项资产负债实际数量及金额　　以整帐公司之法律主体，进行资产负债实际数确认，必须在法律观念上属整帐公司之资产负债，方予列入，另实体资产(如存货、固定资产)应进行盘点，以利确认;整理过程中应将非属整帐公司之资产负债另行列表区分。　　五. 处理差异　　税务帐与上述3所整理之资产负债实际数及公司所需或拟整入帐务补登之资产负债数这三者差异大，必须以税务帐为主轴进行帐务补登、资产购入、报废及增减资等适法作业调整。　　六. 解决问题　　两套帐之所以形成，除大股东以往之错误节税观念外，大多存在以公司管理当局本身经验或专业无法解决之问题，如大陆投资超限、成本结算制度未建立等，此时则有赖外部专业人员协助来解决，才能避免帐务整合后再发生。　　公司应以策励未来的角度进行帐务整合，在两帐合一过程中，藉由公司管理当局、财会人员及外部专家共同参与。　　常见两套帐形成原因及情形：　　1. 以公司资金进行大股东个人之大陆或海外转投资。　　2. 无存货成本结算制度。　　3. 财务帐以集团(即多家公司)观念或公司与大股东财务未区分，进行合并记载。　　4. 以是否取得税务凭证为入帐基础，致部分费用未入帐，如佣金。　　5. 销货受限于客户端要求，发票无法如数开出。　　6. 帐务委外处理，但因公司规模及营业日趋复杂，外部非专职记帐人员无法详实登载。

你好，能问这个问题，说明你也在大公司或者要上市的公司工作，我猜贵公司前期也是做账不规范，现在想把内账放在外账中吧，我呢，也是在这种公司做过，给你一点建议。第一，这个你公司计划什么时候上市，从什么月份开始？如果从2013年，那么这个年度开始，收入和利润要达到一定的标准，不说你也知道，每年都要上升，你现在2013年的账务，内账全部不开票，你用什么手段也不可能合并啊，审计是不会认同的啊，没有收入，哪里来利润？？不存在什么释放，你要达到上市的条件，首先所有的收入要有发票。第二，以前做审计碰到过这种公司，怎么办呢？？叫会计事务所的人来公司，反审计做账，不知道你听说过没有，就是把以前的账，全部拿出来重做，从而达到上市的要求，这个重做，呵呵，没有几十万到一百万，呵呵，没有人接这活。第三，这个账务处理，不是你一个人能解决的，律师和会计事务所，你可以咨询一下。我公司就这两家上花了上百万了。总之，你要合并外账，那么就要有发票，多简单的道理，你内账不开发票，收了钱，到了老板私人卡上，你叫谁也合并不了，还有一个事就是纳税，审计来了，人家看你的税和收入匹配，税负多少等等，不是那么容易的事，不想纳税，还想上市，这世界上无人做得到，如果真能通过人为的技术手段上市了，还不用交税，天，会计事务所就不用做了，也别审计了，希望帮到你。

7，企业并购后整合主要涉及哪些方面

一、经营战略整合企业并购后，战略整合是其它整合的根本前提，衡量并购成败的关键因素之一就是要看并购是否使企业的战略意图得以实现，换言之，并购是否服务于企业的长期发展战略。只有符合企业的长远发展战略，旨在提升核心竞争力、强化竞争优势的企业并购行为，才能为企业创造持续效益，才能为股东和利益相关者创造更大价值。同时，并购是一项涉及到企业所有权和控制权转移的系统工程，也是决定控制权增效的关键，因此，并购活动一般都与并购双方的战略安排或战略调整密切相关。二、人力资源整合人力资源整合的目的，是要通过各种手段做到让双方员工接受这次并购，并能相互了解、相互理解，接受各自的差异，达成对未来共同的期望，以实现并购最终的共同目标。通常，并购发生后被并购企业员工忐忑不安，会产生压力感、紧迫感和焦虑感，进而出现人员流失。如果关键人员大量流失，并购成效就会大打折扣。留住关键人员是并购后人力资源整合的重中之重。关键人员是企业的战略性资产，是企业未来成功的关键。企业应采取切实可行的措施，留住或稳定这些重要人才。企业还应有针对性地开展人力资源培训，给予员工接受指导与改进管理的机会，注重评价员工的适应性和工作动力，确保整合后的人力资源既具有相对连续性和稳定性，又具有竞争力。三、组织与制度整合组织是战略得以实施的基础，组织整合可以从两个个方面着手：一是在战略牵引下重塑组织愿景和使命。二是重构组织结构。制度整合体现为并购双方人事、财务、营销和开发等职能制度的优势互补过程。通常，并购方会将本公司优秀的管理制度移植到目标公司，以改善其内部管理效率。同时并购方还会充分利用目标公司优良的制度弥补自身不足。在制度整合过程中，要适时介入变革受到阻力的单位和部门，积极进行引导和疏导，使新制度得到切实贯彻和严格执行。四、资产债务整合企业资产包括流动资产、固定资产、长期投资、无形资产、递延资产和其他资产等。从并购整合的实践来看，一般着重于对固定资产、长期投资、无形资产的整合，而对流动资产、递延资产和其他资产的整合则主要通过财务处理来进行。资产整合可以选择出售、购买、置换、托管、回购、承包经营等多种形式进行。债务整合主要是将债务人负债责任转移或债转股。虽然债务整合没有从总体上减少或增加企业的资产总额，但调整了债务结构，可以使企业的负债率调整到一个比较合理的水平。五、财务整合财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控，使被并购企业按并购方的财务制度运营，最终达到对并购企业经营、投资、融资等财务活动实施有效管理和收益最大化。财务整合是企业扩张的需要，是发挥企业并购后财务协同效应的基础，是并购方对被购方实施有效控制的根本途径，更是实现并购战略目的的重要保障。通过财务整合，企业得以建立健全高效的财务制度体系，实现一体化管理，从而使各种信息与数据得到最大限度的共享和高效利用。六、文化整合并购后最难的莫过于文化整合。要想把文化冲突的负面影响降至最低限度，乃至从冲突走向融合，需要企业在文化整合中遵循实事求是、取长补短、求大同、存小异的原则，在使命、愿景以及企业各个层次上建立起彼此信任关系，塑造企业共同的价值观，特别是合并公司的领导要通过实际行动取得公司核心团队的信任。同时，想办法了解各自原有团队的企业文化，探究双方发生文化冲突和碰撞的深层原因和影响程度，寻求协调办法，确定文化整合方案，并在组织结构、制度和流程方面进行适度变革，以有效地融合双方文化，建立新文化。