怎么分析项目管理，房企项目运营管理的分析方法是什么

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1，房企项目运营管理的分析方法是什么
2，分析项目范围的管理包括哪些过程
3，项目管理案例分析
4，项目管理概论
5，如何进行有效的项目管理
6，项目管理有那些方面的内容
7，论文项目工程控制分析问题及对策从哪三方面入手

1，房企项目运营管理的分析方法是什么

1. 计划运营管理体系的构建方法及落地路线图研讨；2. 体系构建过程的风险预警及其规避手段；3. 企业计划运营管理体系的自我诊断方法及效能提升方法探讨。

任务占坑

房企项目运营管理的分析方法是什么

2，分析项目范围的管理包括哪些过程

个人理解，首先是收集和管理项目的需求。这里的需求是所有项目干系人对这个项目的需求(期望值)，而不局限于客户。另外还需要考虑需求的定义与实现初步规划。然后是将需求吸纳形成项目的目标范围，主要是确定这个项目哪些要做、哪些不做，项目的产品或者服务要做成什么样子。接下来就是建立项目工作分解结构，说白了就是把项目切成若干个便于管理的小段，并明确每个小段的目标和内容。再然后就是核实确定范围，主要是buy-in的过程，别你说切成这样，人家客户说我要的是那样。最后就建立控制范围变更的管理办法，当然变更的前提是项目范畴的基线确立，而这个确立是再核实确定范畴搞定的。

分析项目范围的管理包括哪些过程

3，项目管理案例分析

以下从项目交付物、范围、质量、进度、成本以及项目管理模式、风险控制等几个方面来说明项目外包应该考虑几个因素。有明确的交付物。这是目标，确定明确的目标是项目外包重要的因素。考虑外包范围。从案例中看到，核心模块和周边模块是这个项目的两个范围，在确定了这个范围后需要划清各自的界线。这就需要详细设计，规定模块之间的接口等。考虑外包后的项目管理模式。软件作为一个整体，内在联系紧密是必然的，外包企业异地开发存在沟通、协调、控制等障碍。所以，需要考虑外包企业在同一个项目经理的管理下开展开发工作。权衡目标、进度、质量、成本的优先级。目标是应该放在第一位考虑的，其次是质量，接下来考虑进度和成本。预期的交付物才是最终目标，其余的要素都是为交付物服务的。所以，案例中考虑到外包成本比自己开发低，而选择了外包，同时应该考虑外包方式对目标达成所存在的风险。那就是各要素的控制。既然选择了外包有降低成本的好处，就要同时进行风险分析及防范。前边提到的与外包企业在同一个地方办公受同一个项目经理的的管理就是一个有效的措施。畅通的沟通渠道。把外包企业置于项目经理的管理之下，把外包企业作为项目的一个参与者，经济上各有所属，但技术管理上服从项目整体管理，是有效防范交付物偏差、质量不满意的具体措施，这样做了整个项目的进度才不至于受局部影响，也真正的是的项目成本降低。最后，做好合同管理。与外包方签订一份因外包方交付物不能满足合同要求时应承担的违约责任。这也是风险转嫁的一个措施，但最根本根还是要在项目实施过程中控制好各因素。开发软件是为了使用软件，而不是向外包方索赔一些损失。以上仅针对案例进行分析，望指正。

项目管理案例分析

4，项目管理概论

项目管理，简称（PM）就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。　　项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。　　项目管理的范围：是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。　　项目的管理时间：是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。　　项目管理的成本：是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。　　项目管理的质量：是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。　　“项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。　　项目管理的十大原则　　1 工欲善其事，必先利其器； 2 名不正则言不顺，言不顺则事不成； 3 其身正，不令而行； 4 凡事预则立，不预则废； 5 磨刀不误砍柴功； 6 统筹兼顾； 7 无以规矩不成方圆； 8 欲速则不达； 9 众人拾柴火焰高； 10 不知言，无以知人也。　　项目管理工作内容　　1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。 2、对项目进行分析和需求策划。 3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。 4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。 5、制定项目执行和控制的基本计划。 6、建立项目管理的信息系统。 7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。 8、跟踪和分析成本。 9、记录并向上级管理层传达项目信息。 10、管理项目中的问题、风险和变化。 11、项目团队建设。 12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。 13、项目及项目经理考核。 14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

5，如何进行有效的项目管理

无效管理的基本特点：1、指令不清晰；2、目标不明确；3、没有过程监控；4、缺乏工具；5、闭眼作业；6、缺乏激励或惩戒。项目利益相关方不配合的原因，主要在于以下几个方面：a，他们不知道为什么这是他们应该做的；b，他们不知道该怎么做c，她们认为你的方法无效；d，他们认为其它的事情更重要；e，对他们来说这件事没有正面结果；f，他们认为正在配合我们；g，超出他们控制范围内的障碍。而成功的项目决策可以通过以下5个步骤得到：1:明确自己的目的和目标；2:识别利益相关方；3:挖掘利益相关方的期望；4:寻找满足利益相关方期望的途径；5:判别能否达到自己的目的。项目决策时需要根据项目目标提出项目验收标准，没有度量标准和验收方式的目标不是一个好的目标，相应的方案也不是一个好的方案。现如今市面上有一些不错的项目管理软件提供厂商，比如说thinkine，专注于知识创意领域的项目管理系统，随时随地多方可以项目协同；另一方面，企业所需要面对的形势更为复杂，各类成本日益攀升，因此thinkine整合销售机会跟踪，项目立项过程管理，项目任务分解，项目财务核算，项目绩效考评，项目文档管理和灵感库管理等全面协助创意设计公司提升管理水平，既是一个面向创意行业量身定制的项目管理系统也是创意企业自家的企业互联网信息中心。

有效项目管理的六个主要步骤（1）做可行性分析有些公司经常做可行性分析，但只是重于形式。此外对于项目的取舍大部分在于领导心血来潮的选择。由于没有经过认真、合适的可行性分析，我们往往在付出巨大代价后才意识到原来的项目不适合我们，不但这个项目失败了，更为甚者是它也拖垮了其他可以做的项目，到头来是两手空空。（2）做需求分析做项目开发，没有真正的客户，所以无从获得用户需求。进行产品开发，但不是和市场人员紧密结合。研发部门说：“我们需要针对真正的需求开发，但现在我们只是盲目、想象的开发，所以我们的工作事倍功半甚至是无功而返。”市场销售人员则抱怨：“研发部门开发的东西大部分不是客户需要的，即便是也不符合用户要求，这种产品我们找不到买主，所以我们没有销售额，也不能开拓市场。”如此一来搞得领导总是讨论“是先有鸡还是先有蛋”。可想而知，即便我们有做需求的意识和方法，需求也总是流于应付差使。（3）做风险分析：有些公司很少做风险分析，主要有三个原因：年轻而又勇敢的领导、雄厚的资金、招之即来的人员。但是大部分项目没有成功也正是源于此：领导经常做欠妥当的决策，由于忽略考虑重要因素致使项目半途而废；雄厚资金不等于雄厚的实力，被力所不能及的工作拖着；以及不能召集或者留住优秀人才，他们不仅仅需要金钱，成就和阅历对他们来说更重要。（4）制定项目计划有些公司的项目计划大部分是应付差使，原因就是领导或潜在的准用户下达极短工期的死命令。这使我们立即投入到编码工作中，无暇于他。我们经常和项目经理说：“我们都知道这种工期不可能完成，如果我是你，我会要求延长工期，否则让领导找其他能人，你这样接下工作是对我们的不负责。”项目经理则会说：“如果我走，别人也会这么做。其中的区别是我失去了工作，你们依旧处于同样的情景。” （5）有效控制，合理支持一个项目的成功离不开周围环境支持和有效控制，他们包括质管部门项目跟踪和在各进行阶段评审。关于此处我认为有两个重点：真正合格的专家，起到的作用是监督、指导、总结和提高。同时也需要自己内部做配置管理工作，在进行大型项目的时候能够做到有条不紊。测试人员和开发人员应该紧密配合。这主要是上层的治理策略：如果测试出现错误则针对相应的开发人员进行惩罚和降低效绩考核成绩，如果通过测试后仍有缺陷则针对相应测试人员进行处理。这样导致工作人员之间时时怒目相对，结果是三败俱伤。（6）使组织充满活力由于没有及时引导员工有效沟通以及实施奖惩制度，导致公司内部不团结，不能做到知识、技术共享。同事之间互相不了解，不信任，不能互相帮助，以至互相猜忌、争夺，损失了大量的时间和经历，导致不能很好的合作生产出好的产品。因此一个好的公司应当注重提升组织的活力。

6，项目管理有那些方面的内容

项目管理工作内容　　1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。　　　　　2、对项目进行分析和需求策划。　　　　3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。　　　4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。　　　5、制定项目执行和控制的基本计划。　　　　6、建立项目管理的信息系统。　　　　　7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。　　　　8、跟踪和分析成本。　　　　9、记录并向上级管理层传达项目信息。　　　　　10、管理项目中的问题、风险和变化。　　　　　11、项目团队建设。　　　　　12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。　　　　13、项目及项目经理考核。　　　　　14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。　　项目管理的应用　　项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。　　项目管理内容：　　1、项目范围管理　　是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。　　　　2、项目时间管理　　是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。很多人把GTD时间管理引入其中，大幅提高工作效率。　　　　3、项目成本管理　　是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。　　　　4、项目质量管理　　是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。　　　　5、人力资源管理　　是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。　　　　6、项目沟通管理　　是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。　　　　7、项目风险管理　　涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。　　　　8、项目采购管理　　是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。　　9、项目集成管理　　是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。　　项目管理的运作流程　　只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。　　一、生命周期与方法论　　　项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。　　生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。　　与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。　　项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。　　二、项目定义　　　清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。　　项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：　　·项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）　　·项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）　　·使用中的信息或客户需求　　·对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果　　·成本和时间预算目标　　·重大困难和假设　　·描述该项目对其他项目的依赖　　·高风险、所需的新技术、项目中的重大问题　　努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。　　三、合同与采购管理　　不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。　　在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。　　建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

项目管理9大领域：整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、人力资源及团队管理、质量管理、风险管理、沟通管理、采购管理

你问的项目管理是指？

范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、质量管理、风险管理、沟通管理、采购管理

启动、规划、执行、控制、收尾

7，论文项目工程控制分析问题及对策从哪三方面入手

项目管理人员本钱观念不强　　目前，我国de施工项目经理部普遍存在壹种现象，即在项目内部，搞技术de只担任技术和质量，搞工程de只担任施工消费和工程进度，搞资料de只担任资料de采购及进场点验工作。这样外表上看来职责明晰，分工明白，但项目de本钱管理shi靠大家来管理、去控制de，项目效益shi靠大家来发明de。假如搞技术de为了保证工程质量，选用可行、却不经济de计划施工，必然会保证了质量但增大了本钱；假如搞资料de只从产质量量角度动身，采购高强优质高价资料，即便shi资料运用没有壹点糜费，本钱还shi降不下来。　　 4.缺乏完善de责权益相分离de奖励机制　　目前有些施工企业由于各部门岗位责权益不相对应，致使呈现了干多干少壹个样，干好干坏壹个样de场面，即便兑现了也shi受奖de不公，受罚de不服。特别shi有些国有施工企业长期受大锅饭思想de影响，对本该受重奖de人员，意义壹下就算了，对本该受处分de人员，碍于情面批判壹下了事。这种只布置工作而不考核其工作效果，或者只奖不罚、奖罚不到位de做法，不只会严重挫伤有关人员de积极性，而且会给今后de本钱管理工作带来不可估量de损失。　　贰、工程项目本钱管理中存在问题de对策剖析　　1．从工程质量管理上要效益　　对施工企业而言，产质量量并非越高越好，超越合理程度时，属于质量过剩。无论shi质量缺乏或过剩，都会形成质量本钱de增加，都要经过质量本钱管理加以调整。　　工程质量本钱管理de目的shi使4类质量本钱de综合到达最低值。壹般来说，质量预防费用起初较低，随着质量请求de进步逐步会增加，当质量到达壹定程度再请求进步时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量de进步也会有壹定水平de增长。而质量损失（内外部毛病损失）则不然，开端时因质量较差，损失很大，随着产质量量不时改良，该项损失逐渐减少。叁者穿插de作用，必需能找到壹个质量本钱最低de理想点。　　正确处置质量本钱中几个方面de互相关系，采用科学合理、先进适用de技术措施，在确保施工质量到达设计请求程度de前提下，尽可能降低工程本钱。　　2.从工程工期控制上要效益　　如何处置工期与本钱de关系，shi施工项目本钱管理工作中de壹个重要课题，即工期本钱de管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不shi越短越好，而shi需求经过对工期de合理调整来寻求最佳工期点本钱，把工期本钱控制在最低点。　　工期本钱管理de目的shi正确处置工期与本钱de关系，使工期本钱de总和到达最低值。工期本钱表如今两个方面，壹方面shi项目经理部为了保证工期而采取de措施费用；壹方面shi由于工期拖延而招致de业主索赔本钱。壹般来说，工期越短，工期措施本钱越小；但当工期短至壹定限度时，工期措施本钱则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件惹起de工期损失，其损失额度相应较小，通常状况下不予赔偿或赔偿额度较小，该局部工期损失可不予思索。综合工期本钱de各种要素，就会找到壹个工期本钱为最低de理想点，这壹点也就shi工期最短并且本钱最低de最优点。　　由于内外部环境条件及合同条件de限制，保证合同工期和降低工程本钱shi壹个非常艰巨de任务，因而，必需正确处置工期本钱de两个方面de互相关系，即工期措施本钱和工期损失之间de互相关系。在确保工期到达合同条件de前提下，尽可能降低工期本钱，切不可为了进步企业信誉和市场竞争力，自觉抢工期赶进度，形成增大项目本钱，招致项目亏损。　　 3.强化经济观念，树立全员本钱认识　　施工企业必需加大宣传力度，树立全员经济认识。首先要统壹思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要停止经济教育，www.homelunwen.com 论文网，灌输经济认识，把壹切为了效益de认识深深地刻在每个职工de脑海里，关于施工作业队除组织大范围de教育外，还要经过大幅标语、宣传栏停止宣传。其次shi组织培训，进步专业人员de素质，这shi完成本钱目的de保证。　　 4.树立健全责权益相分离de目的义务本钱管理体制　　坚持义务权益相分离de准绳，奖罚清楚，shi促进施工企业本钱管理工作安康开展de动力，shi施行低本钱战略de重要武器。企业de管理层,应当制定和完善本企业de本钱义务制和监视考核机制。在下达承包任务时，不只将质量、工期、平安等控制指标写入任务书中，而且将本钱控制指标也写入其中。关于完成任务较好de项目部给予合同额壹定百分比de奖励；反之,关于未完成任务de项目部,应查明缘由,总结经验,给予壹定de处分。这样不只在企业内部有效地引入竞争机制,而且有利于企业搜集、积聚本钱管理de材料,为企业定额de编制及今后de本钱管理工作打下坚实de根底。

工程的质量、进度、成本三个方面写，可查找相关文献

摘　要：建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，从实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低。本人就如何加强项目成本管理发表几点看法。关键词：成本控制；建筑工程；对策建议 [本文转自：lunwen.1kejian.com]一、建筑工程项目成本控制的概念和分类　　1、建筑工程项目成本控制的概念　　建筑工程项目成本控制是指项目在施工过程中，对影响建筑项目成本的各种因素加强管理，并采取各种有效的措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内，随时揭示并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准、计算实际成本和计划成本之间的差异并分析，消除施工中的损失浪费现象，发现和总结经验。通过成本控制，使之最终实现甚至超过预期的成本目标。在市场经济中，成本的控制不仅在于项目的控制中，而且在整个项目管理以至于整个建筑工程管理中都有着重要的地位，企业盈利通常是通过项目的经济效益即项目的最大化和成本的最小化来实现的，对于建筑企业单位，在确定了合同价格后，它的经济目标就完全通过成本来控制了。由此可见，在实际施工中，若忽视成本控制，将成本处于失控状态，只有工程结束后，才知道实际成本支出，这时已无法对损失进行弥补。因此，建筑项目的成本控制是非常重要的。　　2、建筑工程项目成本的分类[本文转自：lunwen.1kejian.com] 　按成本的核算方法，可将成本划分为下列几类:(1)预算成本。指根据施工图计算的工程和预算单价确定的工程预算成本，反映了为完成工程项目建筑安装任务所需的直接费用和间接费用。(2)实际成本。指项目在施工生产过程中实际发生的并按一定的成本核算对象和成本项目归集的生产费用支出的总和。(3)目标成本。是指按企业的施工预算确定的目标成本，这一目标成本是在项目经理领导下组织施工、充分挖掘潜力、采取有效的技术组织措施和加强管理经济核算的基础上，预先确定的工程项目的成本目标。二、建筑工程项目成本控制存在问题分析　　1、从成本控制意识角度分析　　从意识角度来看，建筑工程的一些项目管理人员和建筑工人缺乏成本控制的意识。由于建筑工程推行项目法施工，各工程项目分散于不同的施工区域，企业管理层属于利润中心而不是成本中心，无法对工程成本施加影响。对于项目而言，由于深受工期和超期罚款等合同条款的约束，在保证工程生产方面易于达成共识，对工期成本及项目盈亏却无暇顾及。工期成本是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用，工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，建筑企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件，工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化，盲目地赶工期要进度，就会造成工程成本的额外增加，效益向生产低头的典型表现。　　2、从成本控制机制角度分析　　从控制机制角度来看，很多建筑工程的成本控制缺乏责权利统一的机制。比如说，很多建筑企业的项目经理往往认为自己的主要任务是保质、保量、按期完成施工任务，最关心的问题是工程资金能否到位;而企业的技术人员认为自己的主要任务是解决施工难题，搞好工程质量，确保顺利移交;建筑工人最为关心的问题是工资能否保证，奖金能发多少。提起成本控制，一些人会自然而然地认为这是一个会计方面的概念，是财务部门的事情，与自己所从事的工作风马牛不相及，财务部门虽然对成本控制理解较深，但其责任似乎也只停留在日常的成本核算上，况且自己也仅仅是一个项目部的职能部门，没有权利指挥管理其他各部门。　　3、从成本控制手段角度分析　　从控制的手段来看，我国经过几十年的成本管理与实践的探索，从理论上形成了一套关于成本预测、决策、核算、控制、监督、分析、考核的管理法体系。但是，建筑企业在运用这些方法以进行成本管理的时候，还存在着诸如事前成本管理与事中管理的严重脱节等问题，建筑企业缺乏适应社会主义市场经济需要的成本管理方法。目前，很多建筑企业的成本管理仍处于手工操作阶段，离电子化、现代化要求相距甚远，随着影响建筑项目成本升降因素的不断增加，迫切需要通过电算化手段进行成本管理，实施建筑项目成本控制，必须对大量的数据进行计算、分析，但是，由于我国计算机起步较晚，在建筑项目成本管理方面的应用尚不普及，这便使得成本计算与分析仍然停留于手工阶段。三、加强建筑工程项目成本控制的对策建议　　1、制定科学的施工计划　　制定科学的施工计划是加强建筑工程项目成本控制的第一步。企业应该按照自己的企业资源和能力，制订科学的施工方案，施工计划主要包括:施工工艺的确定、施工机械器具的选择、施工顺序的安排、流水施工的组织，施工计划则工期、施工成本也会不同，因此，认真编写施工计划是降低成本的关键。施工计划应该同时具有先进性和可行性，如果只先进不可行，不能在施工中发挥有效的指导作用，就不是最佳施工计划。在施工计划的制定过程中，要尽量实现技术与经济相结合，以先进的技术措施取得相应的经济效益，比如某建筑企业的某框架工程中，建筑项目部将所有钢筋混凝土柱子中的钢筋连接由单面搭接焊改为电渣压力对焊，仅此一项措施就解决钢筋用料近50吨，共节约钢材20万元，而普通焊接改为电渣丰力焊只增加几万元的成本。　　2、实施机械租货　　工程机械设备的租赁业在我国出现的时间还不长，但其对减少建筑工程固定资产投资负担起到了很大的作用，对某一工程项}目来说，大多数情况下工程机械设备都是短期使用，如果由建筑企业自己购买并保养、维修，则会是很大的成本负担。采用大中型机械设备租赁可以对工程项目带来以下好处:减少机械设备的投入和固定资产的占用，有利于资金的合理分配;租赁公司对机械设备集中管理，配备专业人员负责及时维修保养，机械的技术状况可得到保证，可以在工程施工过程中充分发挥机械设备的性能;有利于设备革新，由于考虑成本问题，单个企业一般不会及时对大中型机械设备进行更新换代，造成工程项目中使用的机械设备故障率很高，大大影响了工程施工进展情况，同时也会影响整体计划工期，而专业的租赁公司为了提高市场竞争力会时刻关注建筑机械设备市场，及时用先进的机械设备进行更新，客观上也提高了工程项目本身的机械化施工水平。　　3、加强对零星分包的成本控制　　在项目建设过程中，建筑工程不可避免地会发生工程分包，工程分包最多的是土建安装工程，分包工程通常是以分包合同的形式确立，但不要认为有了经济合同就可以放弃这部分工程的成本控制，特别是对一些零星分包的工程。比如，项目经理部以实物工程量和劳动定额为依据分包的工程，在实际施工中，由于用户需要等原因，往往会发生工程施工工艺变更，使工程数量和劳动定额与劳务合同互有出入，需要按实调整承包金额。对于上述变更事项，一定要强调事先的技术签证，严格控制合同金额的增加;同时，还要根据劳务费用增加的内容，及时办理增减帐，以便通过工程款结算，从甲方那里取得补偿。另外，对于临时用工的数量和费用，可以采取以下方法:一是对工作量比较大的任务，通过领导、技术人员和生产骨干共同讨论确定临时用工定额，使临时用工的数量控制在定额的范围以内;二是按定额用工的一定比例由施工队包干，并在分包合同中明确规定。[本文转自：lunwen.1kejian.com]四、结束语　　工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。