怎么规范财务管理，怎样规范财务管理工作

本文目录一览

1，怎样规范财务管理工作
2，如何打造规范的财务管理体系让财务为企业创造价值
3，如何规范公司财务管理
4，怎样规范财务收支管理
5，如何实施好财务管理规范
6，如何加强财务管理
7，公司财务如何管理

1，怎样规范财务管理工作

1、建立各种管理制度：资金资产成本等等 2、设置合理的职责和人员分工 3、具备有经验技能的人员 4、监控和记录企业经营中各种经济活动 5、以国家法律法规和财务规章制度为最底线

怎样规范财务管理工作

2，如何打造规范的财务管理体系让财务为企业创造价值

财务的目标是什么？财务的目标，是以客户为中心，将业务循环中的信息进行提取、挖掘、加工、分析、展示，输出内部控制报告和外部报告，支持企业的管理循环（含资金管理、预算管理、投资管理、风险管理、合规管理和税务管理），进而支持企业的经营决策分析，为客户创造价值。财务在降低运行成本的同时，在实现企业价值最大化目标的驱使下，要求财务管理的组织架构能够及时进行调整，整合资源，使财务人员的精力能够从大量重复的基础核算业务中释放出来，进而投入到企业的经营及战略决策支持中去。即财务部门或者岗位设置就要围绕财务的目标来设置，而不是因人设岗、因公司设岗。世界级财务能力包括基础架构、绩效管理、运营管理、风险管理四个方面。当然这是逐步完善、不断改进的价值财务管理模式，即公司层面控制管理的战略财务，全价值链财务管理支持的业务财务，交易处理为主的财务共享服务，以及具有财务核心能力的专家团队。

我国的会计规范体系主要由以下四个方面：1．会计法律规范包括与会计有关的法律和行政法规，是会计规范体系中最具有约束力的组成部分，它是调整经济活动中会计关系的法律规范的总称，是社会法律制度在会计方面的具体体现，是调节和控制会计行为的外在制约因素。如我国的中华人民共和国会计法》《注册会计师法》及其他有关法律；与会计有关的行政法规主要是国务院颁布的各种条例，如《企业财务会计报告条例》《总会计师条例》等。2．会计准则与制度规范，法律和制度都是一种社会制度，一种合理安排。会计准则与制度规范是从技术角度对会计实务处理提出的要求和准则、方法和程序的总称。从广义来看，会计制度是指国家制定的会计方面所有规范的总称，包括会计核算制度、会计人员管理制度和会计工作管理制度等。但狭义的会计制度仅指会计核算制度。会计准则与制度规范主要是由财政部根据会计法律和行政规范制定并发布的各种会计准则、会计制度。3．会计职业道德规范是从事会计工作的人员所应该遵守的具有本职业特征的道德准则和行为规范的总称，是对会计人员的一种主观心理素质的要求，素质的要求，控制和掌握着会计管理行为的方向和合理化程度。会计职业道德规范是一类比较特殊的会计规范。 4．会计理论规范理论是实践的总结，它来源于实践，反过来又指导实践，促进实践的发展，来又指导实践，促进实践的发展，会计理论现已形成了比较完备的概念框架和结构。从一般意义上看，整个成熟的会计理论都是会计规范体系的组成部分，包括会计目标、会计假设、会计要素、会计原则、会计处理程序和方法。

如何打造规范的财务管理体系让财务为企业创造价值

3，如何规范公司财务管理

管理观念和模式落后。有些企业领导者集权现象严重，甚至对财务管理的理论方法缺乏认识，管理思想落后，缺乏现代财务管理观念，致使其职责不分，财务管理混乱，监控不严，会计信息失真。改善中小民营企业运营资金管理的对策。资金管理工作的好坏直接关系到企业整体效益的高低，是中小民营企业内部控制中确保资金运作安全、提高资金使用效益的关键内容。因而，加强中小民营企业运营资金管理具有十分重要的意义。首先，转变观念，加强融资管理，拓宽融资渠道，不同筹资渠道的资金成本不同，通过多种融资方式的融合，才能实现降低资金成本的目的。企业的融资主要有两种形式：内源融资和外源融资。一是依靠资金管理中心实现内部企业相互融资，充分发挥资金管理中心的资金管理作用。二是利用商业信用融资，合理运用相当于取得了无息贷款。中小企业刚起步时，主要靠个人投资或利润留存的方式来追加投资。随着规模的不断扩大，资金来源主要靠外源筹资，吸收其他经济主体的闲置资金转化为自己的投资。根据企业的资金状况，灵活调度资金，减少企业外部贷款，节约利息支出，从而降低企业整体资金成本。其次，强化资金管理，树立提高资金的使用效率、降低资金成本观念资金的使用效率和周转期的长短涉及到企业内部各方面。资金管理需要企业内部各个职能部门的配合，不能为提高业绩而使企业的应收账款大量增加。企业经营者要树立财务管理观念，引导企业建立健全财务制度和内部信用管理制度。实现企业内部整体资金的集成管理、统一调度和有效监控。资金管理工作要落实到企业内部各个部门，资金管理工作的好坏关系到企业整体效益。最大限度地争取现金流入和流出同步，使资金得到最高回报和创造最大价值。在不影响信誉的情况下，可以推迟支付应付款。中型民营企业比小型民营企业要规范，他们采用汇票付款的处是显而易见的，可以合法地延期付款。再次，了解中小民营企业现金管理的规律，健全预算机制要做好资金预算管理工作，应建立健全全面的预算管理机制，重视支付风险和资产流动性风险。严格控制现金流入和流出，进行预测、分析、控制。企业要建立健全赊销制度，加强应收账款管理，制订赊销业务的信用标准，做好应收账款的日常管理工作。强化资金预算管理，建立健全的预算管理机制，切实改变以经营计划预算为主的预算范围单一、资金预算形同虚设的状况，扩大到生产经营、基建、投资、筹资等在内的全面资金预算。最后，处理好中小企业与债权人的关系。中小企业生产首先要处理好与债权人的关系，使债权人的利益不受到损害。当企业存在季节性生产或者销售时，企业需要大量临时性流动资金，这给企业带来了一定的压力。中小企业的抗风险能力弱，信用等级低，致使金融机构等债权人不愿将资金贷给中小企业。企业在对金融机构进行选择时，应该选择对中小民营企业发展有帮助的金融机构。在平时工作中，中小企业要主动与金融机构等债权人保持良好的关系，让其了解企业，看到企业的发展前景。

如何规范公司财务管理

4，怎样规范财务收支管理

目前,财务收支审批制度二、建立财务收支审批大致有三种形式:(一)集权形制度的原则式。即实行领导“一支笔”审批企事业单位在建立和执行制度,所有收支全由主要领导财务收支审批制度时,应当遵循签字批准。(二)分权形式。即按以下原则:(一)合法性原则。应领导管理层次,分级审批各分以遵守国家有关法律法规制度管及所属单位的财务收支。为前提,内部制度不得与国家统(三)集权与分权相结合形式。一制度相抵触,有政策的按政策即集中审批与分级分口审批有办,没政策的按内部规定办。机结合。从实践情况来看:第一(二)具体化原则。即应符合本单种对规模小或管理层次少的单位生产经营(预算)管理的要求,位,起到财务收支审批主要领针对本身特点和管理需要,尽量导负责制的作用,但权力过分具体细花,具有可操作性。(三)集中,缺乏有效监督,易产生乱规范化原则。严格按审批权限、收乱支等行为。第二种多头审审批程序办理收支事项,严格收批(多支笔审批制度),权力分支范围和列支标准,不越级审散,互不干涉,发挥了各方积极批,不擅自简化审批程序和手性,但各自为政,相互脱节,不续。

一、财务收支审批制度设计的原则　　1、全面控制和重点控制相结合的原则。一方面，企业必须对所有的财务收支进行全面控制。所谓全面是指三个方面，一是全过程的控制，包括采购、生产、销售等各个环节；二是全员的控制，包括单位领导在内的所有职工；三是全要素的控制，包括材料费、人工费、差旅费、业务招待费等所有费用项目。另一方面，在全面控制的基础上，对重要的财务收支项目，应实施重点控制，严格审批。　　2、事前审批和事后审批相结合的原则。审批制度作为企业控制财务收支的一种重要途径，不仅包括事后的审批控制，还应该包括事前的审批控制。特别是对于一些发生金额较大或者重要的财务支出，必须进行事前审批。　　3、不相容职务分离原则。财务收支审批制度作为内部会计监督制度的重要内容，必须遵循不相容职务必须分离的原则。这也是内部控制制度的基本要求。《会计法》明确规定，“记帐人员与经济业务事项和会计事项的审批人员、经办人员、财物保管人员的职责权限应当明确，并相互分离、相互制约”。　　4、科学性和实用性相结合的原则。一方面应坚持科学性原则，尽量做到理论上的完善性；另一方面，应该从本单位的实际出发，使制定的审批制度尽量切实可行。如果企业重视科学性而忽视实用性，设计的制度只能作为“花瓶”而不具有可操作性，或者不符合成本效益原则。相反，如果企业重视实用性而忽视科学性，设计的制度虽然简单易行但却“漏洞百出”，同样达不到内部控制的目的。　　二、财务收支审批制度设计的内容　　企业设计财务收支审批制度，应该包括以下内容：　　1、财务收支审批人员和审批权限。财务收支审批人员及其权限由企业根据其组织结构、规模大小等实际情况确定。企业可以确定一个审批人员（单位负责人或其授权人员），也可以确定两个或多个审批人员，他们各自在其授权范围内行使审批权力。在确定审批人员和审批权限时，必须坚持可控性原则，即审批人员必须能够对其审批权限内的经济业务具有管理（控制）权。只有这样，才能保证审批人员能够正确审批财务收支的真实性、合法性和合理性，提高审批质量。　　2、财务收支审批程序。企业发生的各项财务收支，应该按照规定的程序进行审批和批准。在实际工作中，许多企业一般先由经办人员在取得或填制的原始凭证上签字，然后再据以向规定的审批人员审批，审批通过后交会计部门审核入帐或报帐。笔者认为这种审批程序不很合理。因为在一般情况下，审批人员的职位高于会计人员，先审批后审核，必然造成会计人员的审核形同虚设。许多会计人员直接以是否有领导签字为依据进行审核。如果领导已审批通过，会计人员往往不会或不敢有异议，这显然不利于发挥会计的审核监督作用。因此，笔者认为，在设计审批程序时，如果审批人员的职位高于审核人员，应实行先审核、后审批的程序。　　3、财务收支审批内容。财务收支审批的内容主要是财务收支的真实性、合法性和合理性。具体包括：（1）财务收支是否符合财务计划或合同规定；（2）财务收支是否符合《会计法》、有关法规和企业内部会计管理制度；（3）财务收支的内容和数据是否真实；（4）财务收支是否符合效益性原则；（5）财务收支的原始凭证是否符合国家统一会计制度规定等等。　　4、财务收支审批人员的责任。财务收支审批制度必须坚持权利和责任对等原则。在审批制度中，必须规定审批人员应该承担的义务和责任。具体包括：审批人员应该定期向企业领导或企业职工汇报其审批情况；审批人员失职应该承担的责任等。　　三、财务收支审批制度的基本模式　　各企业应结合本单位的实际情况选择采用以下几种财务收支审批模式：　　1、“一支笔”审批模式。这是指一切财务收支全部由单位负责人或其授权人员（总会计师或主管会计工作的副职）一人审批。其优点在于能够克服多头审批造成的监督失控或审批标准掌握不一等问题。但是，其缺点则是容易导致腐败。特别是由单位负责人“一支笔”审批，更是难以对其形成有效约束，这本身也不符合内部控制的基本要求。再加之单位负责人的主要精力集中在企业的经营管理上，对各项财务收支也不可能事无巨细地进行审批。这种审批模式应当予以改革和完善。　　2、分级审批模式。这种审批模式根据企业业务范围和金额大小，分级确定审批人员。单位领导副职（分管领导）或职能部门负责人在其主管业务范围和一定金额范围内具有审批权，但对于重要的财务收支或金额较大的财务收支，必须由单位负责人审批。金额巨大的财务收支，甚至需要通过单位领导集体、董事会或职代会审批。这种审批制度的优点在于避免了权力的过分集中，有利于形成对审批人员的约束和牵制；并且，由于审批人员一般是职能部门负责人或单位分管领导，他们对审批范围内的财务收支比较了解，可以提高审批质量。　　3、多重审批模式。这是指企业所有财务收支均需由两个或两个以上的审批人员共同审批（可以是“双审制”，也可以是“三审制”）。在实际工作中，这种制度的具体做法各不相同：有的企业实行职能部门负责人先审，单位负责人后审；有的企业实行职能部门负责人先审，分管领导（或指定由主管会计工作的单位领导）后审，有的企业甚至还需要单位负责人最终审批；也有的企业实行分管领导先审，单位负责人后审；等等。这种审批制度的优点在于符合内部控制制度的相互牵制原则，能够提高审批质量，但审批程序相对较为繁琐。　　4、混合审批模式。混合审批模式实际上是上述三种模式的结合运用。它规定在一定的业务范围和金额范围内由一人审批，超过一定范围和一定金额的财务收支必须由两个或两个以上的审批人员共同审批。这种模式针对不同的财务收支业务采取不同审批制度，既可以在一定程序上简化审批程序，也加强了对重要财务收支项目的控制。但这种审批制度在实际运用中容易被人采用“化整为零”的办法逃避双审或多审。

5，如何实施好财务管理规范

就财务工作而言，规范化管理是提高经费使用效益和提升财务综合管理水平的基础。加强财务工作规范化管理，对于提高财务综合管理机制和经费使用效益将起到积极作用。财务规范化管理活动主要体现在预算管理科学化、经费管理制度化、业务建设规范化、队伍建设专业化、内部审计日常化五个方面。关键词财务工作；规范化；管理 “规范出效益”，这在我们公司已经初步形成了共识，但如何进一步推进规范化管理。确实还有许多工作要做。就财务工作而言，规范化管理是提高经费使用效益和提升财务综合管理水平的基础。本文主要从预算管理、经费管理、业务建设、队伍建设、内部审计五个日常工作方面就财务规范化管理作一讨论。一、预算管理科学化没有严格的预算制度。就不可能实施严格的控制。也就不可能调动大家工作的积极性、主动性和预见性。就会使公司的管理缺乏科学性、规范性，而陷入一定程度的无序和混乱状态。 (一)明确预算编制目标各单位应根据公司的发展规范和工作重点，明确自己单位本年的工作计划，并根据工作计划详细编制本单位年度财务收支计划；对于突发事件(专项工程)。各基层单位应确定事项的拟定预案尽量可行，费用尽量细化。并根据自身工作任务突出其针对性。预算应有明细说明，方案评审选优的方法要科学、实际。决策方案的实施要合理、坚决。 (二)调查研究基础资料各基层单位要通过切合实际的调查、摸底。了解本单位的实际情况和基本数据。对资产要开展清查。并对本单位的车辆、房屋、宿舍、计算机等设备实行动态管理，避免重复采购。同时，计划财务管理部门将充分运用基础资料，使财务的事中控制扩展到事前控制，从而提高预算编制质量。 (三)加强部门沟通协作各业务部门普遍认为。部门预算的编制工作纯粹是财务部门的工作，不愿介入，造成编制预算时无法及时收集到相应的信息基础资料，无法根据本单位事业的发展合理编制部门预算，只能结合往年财务决算数据资料进行大体的估算，不能合理编制部门预算。因此，加强部门协作，提高了部门预算编制的科学性、准确性和完整性，增强了部门预算编制的计划性和严肃性。 (四)严格控制预算支出各单位在执行预算中。要认真落实计划管理制度。对大项开支、特殊性项目支出(公司小专项支出)必须报经公司业务部门审定，公司领导审批之后。由计划财务部门根据资金情况下达支出计划，同时要严格落实计划财务内部控制制度。加强与业务部门共同管理、使用经费的力度。通过建立节余超支奖惩制度、目标责任考核制度。真正提高各项经费的使用效益。二、经费管理制度化财务制度首先要由财务责任来规范，严格管理制度、照章办事是履行按职负责、按岗尽责的关键。因此，制度和责任是互相依赖、互相制约、不可分割的。 (一)明确岗位责任制对部室每位员工进行定岗定责，并签订目标责任书，做到分工有序、责任明确。在科学设定岗位的基础上，应针对财务工作人员的各自分工建立岗位责任制度。定岗、定职、定责，严格考核，并建立相应的奖惩机制。增强工作责任和压力。激发工作人员高效率完成本职工作的积极性和主动性。 (二)完善财务管理规章制度计划财务部是集核算、监督、服务于一体的机构。必须按照“管理不越位、监督不缺位、服务要到位”的指导思想，加强各项管理工作。要做到制度完善、管理规范、运作有序、监督有力，就要健全制度。规范运作程序，加强内部控制制度。会计核算必须根据经济业务的真实性，规范运作，科学设计内部业务流程。应完善对资金的使用、支付。凭证的传递、审核，账务的处理等，形成全方位的内部控制制度。建立票据管理制度，对票据的购入、发出、核销、回收等环节建立票据台账，相互签字制约。通过健全的财务管理规章制度，规范财务日常管理工作流程，提高工作效率。 (三)落实经费包干制度根据公司制定的计划管理办法和物资采购控制程序，凡纳入集中采购目录的物资必须实行集中采购、集中支付的控制管理。采取指标控制，责任到人的办法。对于比较难管理的事业经费，要实行包干管理，例如：车辆使用费、印刷费，坚持包住包死、超支不补、自求平衡的原则。对重点、难点、突出性经费采取由财务部门统管和业务部门监督的办法，合理运用行政手段和经济手段相结合方式严格控制经费支出，降低运营成本，实现经济效益的最大化。三、业务建设规范化财务业务规范化建设是财务规范化管理的重要方式之一，严格有序的规范化管理须从财务业务建设着手，并贯穿整个财务活动始终。 (一)抓好部室硬件管理把财务办公、财务资料、财务微机室和财务档案库进行规范化建设。即：办公室秩序井然。财务凭证、单据入柜列单存放；资料室统一资料柜、资料盒和资料标签，统一制式财务资料管理规定；财务微机室按会计、出纳各自管辖范围统一摆放电算化硬件设备；财务档案按序列标清年度会计凭证、财务资料档案等相关资料。便于查找。 (二)严格落实登记制度计划财务部门要建立和完善财务工作记事薄、票据使用、收发文件、经费结算登记薄等，并做到及时记载且内容要完整、准确，字迹要清楚。特别是对通行费收入票据交接、IC卡赔偿票据、路产路赔收入票据要建立登记制度，保证各项票据能及时、准确地入账；强化收发文件传阅登记制度，责任明确到人。并将办理情况详细说明。 (三)完善资料管理制度按照财务业务类别归属资料范围，财务规章制度包括各种规定、措施、指示、通知、通报等；报表资料包括年度预算、决算、会计报表、统计报表、内部财务报表和其他财务报表等；财务资料包括调查报告、经费管理情况汇报、计划执行分析报告、调研资料等；综合财务包括财务工作计划和总结、部室建设资料、部门学习资料、廉政建设资料等；电算化管理包括各种内容软盘资料、备份文件、财务数据等；其他资料包括会计培训、继续教育、会议资料、财会书刊等，对这些资料要做到定期整理、专柜存放、专人管理。 (四)加强电算化管理会计电算化是会计工作发展的方向，是信息时代全社会经济发展对会计工作提出的必然要求。应完善电算化管理制度，使电算化纳入科学化、规范化的轨道，主要包括：会计电算化系统的操作管理制度，软、硬件系统管理制度。会计电算化档案管理制度以及会计电算化工作检查、验收、奖惩等制度。通过科学有效的管理，来保证会计电算化工作健康有序的发展。四、队伍建设专业化加强财务队伍建设。提高财会人员管理素质是一项长期的工作。必须常抓不懈。除了认真抓好财务人员队伍的思想政治建设外，应着力完善人才培训机制，抓好全方位、多形式的人才培养。 (一)严把财务人员上岗考核关在财务人员的上岗要求上要严格业务考核，根据省局制定的财务人员工作纪律的要求，切实把思想品质好、业务能力强、管理水平高、理论基础好的人员选拔到财务工作岗位上来。同时，结合公司发展的要求，建立财务专业技术人员后备人才库。实施统一管理。 (二)坚持财务人员培训教育要加强计划财会人员的专业基础建设。抓好专业培训、自学、岗位练兵等多类型培训教育工作。鼓励和提倡财务人员参加有关专业认定资格考试，努力改善财务人员的知识结构。以培养和调动财务人员加强自身修养，提高业务技能的积极性。同时根据公司“十一五”发展规划制定的人才发展目标，紧密联系专业学历教育实际，切实促进财务人员学习新知识，掌握新政策。增强新素质。 (三)推行轮岗交流制度实行定期岗位交流能有效促进人才资源优化与合理配置。因此。在日常工作中，要有计划地组织轮岗制，定期组织基层单位报账员参与计划财务工作。定期召开财务经验观摩会。通过各种形式不断提高财务人员的政策理论水平和综合管理素质。五、内部审计日常化开展内部管理审计要有新的审计理念，要有创新精神。对单位的行业情况、运营环境、经营和决策过程等要非常了解。这就对内部审计人员提出了更高的、全新的要求。 (一)转变观念拓宽领域随着外部制约机制的加强、内部管理水平的提高、会计电算化的普及。单纯的账务层面上的错弊会越来越少，内部审计的职能也必然从传统的“查错防弊”转向为内部管理服务，从内部检查和监督向分析和评价方面转变。内部审计也不可能只局限于财务领域，它必然将扩展到单位的经营和管理的各个方面。内部管理审计能够帮助领导更好地履行其受托责任，监督单位内部各部门和所属单位受托责任的履行情况。因此，内部审计人员更要转变内部审计只是查账而已的观念。 (二)完善内部审计机构目前。各单位的内部审计部门基本都处于与其他职能部门平行的地位。有些单位甚至还没有独立的内部审计部门，只是由会计兼任。这样就无法保证内部审计的独立性和权威性。为加强内部审计的独立性和确保审计的覆盖面，内部审计机构应与单位的财务部门分离、与单位的管理脱离，设置上独立于其他各个职能部门，由单位一把手直接领导、对其负责并报告工作。这样，才能增强审计人员的独立性，同时有助于审计更高层次的管理活动。 (三)全面提高业务水平要开展内部管理审计。将审计范围从财务领域向经营和管理领域扩展，就要求审计人员必须注重知识的更新和知识面的扩展，必须熟识国家的法律法令和经济改革的方针政策。必须掌握现代经济管理的知识。必须具有敏锐的洞察力和判断力。首先，内部审计人员应具有良好的职业道德和较高的政策水平，恪守客观、公正、廉洁的原则；其次，要有较强的业务能力，必须熟悉会计、审计、统计、经济活动分析、税务、金融、管理、写作及计算机等方面的知识，增强宏观意识。通过提高应变能力和总体素质，使之能够适应高层次管理审计工作的需要。 (四)明确审计方向和目的内部审计人员由于对本单位的情况熟悉，应将其审计方向放在对单位经营管理及业务过程的分析和评价上，并对整个运作过程进行参与和监督。开展内部管理审计，不应仅限于事后监督。更多的是事前预防与事中控制，对单位内部控制进行全过程、全方位的监督和评价。

6，如何加强财务管理

一、企业集团财务管理的模式选择　　企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。　　（一）“集权式”财务管理模式　　采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财务事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。　　集权式企业集团财务管理的优点：(1)便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；(2)有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；(3)有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；(4)有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。集权式企业集团的财务管理的缺陷：(1)财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；(2)高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。　　（二）“分权式”财务管理模式　　采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。　　财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。分权式企业集团财务管理的优点；(1)子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；(2)减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。分权式企业集团财务管理的缺陷：(1)难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；(2)弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；(3)难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。　　（三）集团总部指导下的分散管理　　绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。　　（四）选择集团财务管理模式应考虑的主要因素　　三种财务模式各有千秋，企业集团应依据自身状况权衡利弊。一般而言，企业集团选择财务管理模式时应主要考虑股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等因素。　　二、企业集团财务管理模式选择的现实构想　　针对一个具体的企业集团不同财务管理内容，对其财务管理的集权分散程度应加以权衡，进行选择，为解决企业集团财务管理模式选择以及企业集团运行过程中存在的问题寻找一个突破口。　　（一）强有力的集权　　1、现金管理。资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，对子公司财务的集中管理强化现金管理提供了条件。必须加强：　　(1)银行账户管理。针对目前企业集团出现的子公司私自在银行开户截留现金的问题，母公司应加强对子公司开户的控制，子公司在银行开户须经母公司审批，所开账户必须由母公司财务部门统一管理。　　(2)现金预测。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模，需要多大的融资规模可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一个时期和时点可以运用和必须支付的现金。　　(3)筹资管理。母公司在现金预测基础上，研究集团资金来源的构成方式，选择最佳的筹资方式。子公司所须资金不得擅自向外筹集，而须在集团内部筹集，并由母公司财务部门负责此项业务，为了提高资金使用效率还可以借助价值规律，实现集团内部资金的有偿使用即子公司向母公司借款时支付利息。　　2、预算管理。母公司对子公司的财务集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。　　（二）集权与分权的适当结合　　1、投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向予采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。　　2、利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团分配的核心内容。母公司可以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司的工资，资金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资、奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。　　（三）广泛彻底的分权　　母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独家核算，而母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据，子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司对所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存受益的核算上，均体现了子公司应有的独立核算地位；制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。

企业财务管理的目标，是指企业财务管理在一定环境和条件下所应达到的预期结果，它是企业整个财务管理工作的定向机制、出发点和归宿。财务管理直接关系到企业的生存与发展，财务管理的目标就是保证企业的资金流能够合理正常的运转。资金是企业的“血液”，企业资金运动的特点是循环往复地“流动”。资金活，生产经营就活，一“活”带百“活”，一“通”就百“通”。如果资金不流动，就会沉淀与流失，得不到补偿增值。正因为这样，资金管理成为企业财务管理的核心亦是一种客观必然。 　 　二、企业财务管理的重要特点 1.涉及面广。首先就企业内部而言，财务管理活动涉及到企业生产、供应、销售等各个环节，企业内部各个部门与资金不发生联系的现象是不存在的。每个部门也都在合理使用资金，节约资金支出，提高资金使用率上接受财务的指导、监督和约束。 2.综合性强。现代企业制度下，企业管理是一个由生产管理、营销管理、质量管理、技术管理、设备管理、人事管理、财务管理、物资管理等诸多子系统构成的复杂系统也就是说，财务管理渗透在全部经营活动中，涉及生产、供应、销售的每个环节和人、财、物的各个要素。 3.灵敏度高。市场经济体制下，企业成为面向市场的独立法人实体和市场竞争主体。企业要生存发展，必须扩大收入。收入增加意味着人、财、物相应增加。都将以资金流动的形式在企业财务上得到全面的反映，并对财务指标的完成发生重大影响。 　 　三、加强企业财务管理的几点认识 　 　1.财务管理要为企业当好参谋，把好企业投资决策关。决策是企业管理中一项最为重要的工作。决策是有成本的，这一点容易被人忽视。2.财务管理要为企业管好资金，确保企业资金的正常流通与安全。3.财务管理要充分发挥财务监督作用，确保企业资产保值增值。企业要真正成为市场经济中的竞争主体和责权明确的法人实体，必须要有一套与之相适应的激励机制，建设一个团结、开拓、廉洁的领导班子是搞好企业的关键。4.财务管理要掌握好新形势下的合理利润分配，调动各层次人员积极性。利润分配是企业根据国家有关规定和投资者的决议对企业净利润所进行的分配。 　 　四、结束语 财务管理是要监督和管理企业的财务指标，通过控制企业的财务活动、协调财务关系来保证企业良好的运作。因此，作为现代企业，企业的核心就是财务管理，企业的一切经营活动都要围绕财务管理来展开。企业财务管理的重要性已经被越来越多的企业家和企业管理者所认同，相信通过加强财务管理，必定会增加企业的竞争能力，提高企业抵抗市场风险的能力，扩大企业盈利。 本资料转自: <a href="http://wenwen.soso.com/z/urlalertpage.e?sp=shttp://www.968258.cn/go.asp?id=wentang" target="_blank">http://www.968258.cn/go.asp?id=wentang</a>

7，公司财务如何管理

集团公司财务如何管理随着企业规模变大，什么样的一种财务管控方式最有效且灵活，最有利于公司风险防范？集团财务管理是很多企业面临的一个新问题。国内企业从原有的计划经济环境变成了现在的市场经济环境，集团的财务管理手段也需要随之调整.现代企业会计制度从本质上规定了集团公司中各方的权利和义务，但在实践中如何根据集团实际情况将其具体化，做到集团价值最大化，财务管理尤为重要。集团公司内模拟市场化运作，降低成本、充分发挥集团公司资源的优势、提高公司整体竞争能力与抗风险能力。集团公司财务管理的目的是：以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。　　一、集团公司财务管理模式　　一般来讲，集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。绝对的集权和绝对的分权是没有的，分散管理模式，他的特点是强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策管理模式。此模式既能发挥集团公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制子公司经营风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势。　　二、集团公司财务管理的主要内容　　集团公司财务管理涉及的内容较多、面较广，其主要的内容有：　　1、全面预算管理。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。企业集团管理的核心问题是将各成员单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。　　2、资金管理。资金是企业的血液，是企业赖以生存的基础，因此，资金管理是财务管理的中心。如何把集团母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用。　　3、投资管理。公司对投资活动应有慎重的态度、严格的管理程序，提前做好项目的可研性分析并结合当前宏观政策与行业所处的位置加以综合分析。加大现金流的分析、预测，做好现金流入流出的预测，不仅要编制投资回收预测，而且要编制现金回收预测，对投资项目进行管理，充分考虑投资过程的风险。　　4、资产管理。集团公司各子公司应对所管理的资产保值增值负责。子公司资产的分离、合并、租赁、重组等产权变动事项以及子公司物资盘亏、盘盈、毁损、报废、出租等应分别经集团公司审批后实施，以防资产流失。　　5、价格管理。集团公司内母、子公司间相互提供产品和劳务由集团公司统一定价，实行模拟市场价格。各子公司对产品和劳务的价格具有拟订权，集团公司对子公司所拟订的价格具有审定、协调以及裁决权。价格管理包括：内部协作价格的制定、配件价格的制定、产品销售限价的制定、净重计酬价格的制定等等。　　6、质量成本管理。应当充分考虑外部质量成本对企业的盈利损失和信誉损失。从外部质量成本的构成看，假如能够在产品出厂前及时发现并进行处理，其费用比出厂后处理费用要少很多。因此，在质量水平一定的情况下，应适当加大内部质量控制，降低企业总体质量成本，从而树立企业的形象，扩大产品的影响，提高产品的信誉。　　7、信息管理。集团公司财务应对各子公司的会计报表定期收集、在日常财务工作中，高度重视反映企业偿债能力，盈利能力、经营管理效率等方面的财务指标进行汇总分析，并及时提供给决策部门和决策人，定期进行财务评价。　　8、财务制度管理。集团公司应该按照财政部的要求，制订集团公司内部财务管理办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法等各项财务管理制度，并经常检查执行情况。　　三、集团公司财务管理的约束机制　　集团公司在宏观政策和形势指导下，应建立健全各项财务管理制度，督促成员子公司各行其职、各保其效，并建立确保资本保值、增值的一系列约束机制。　　1、对各类资产进行监督管理，控制资金流向。技术项目由集团总部统一规划，各子公司具体组织实施，实行“项目负责制”或“项目承包制”，讲求投资报酬率；集团成员子公司日常合理的、规定限额以内的资产损失，经过健全的审批手续，可由其自行处理；对超出限额的资产损失，必须由成员子公司提出处理意见，报集团总部审批后统一处理；成员子公司对外投资的各类财产，必须在进行可行性研究的前提下，报集团总部批准；成员子公司不得对外提供经济担保。　　2、集团总部要根据新会计准则规定，制定本集团的管理办法。各成员子公司根据集团公司规定制定实施细则，报集团总部备案。其执行情况，由集团总部每半年组织一次检查，实行定期检查与日常指导相结合的管理办法。　　3、建立财务报告制度，设计财务指标考核体系。建立一套内部核算评价体系及一系列内部报表及考核指标。要求各成员子公司都要按月、季、年向集团总部报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，年报要在集团公司指定的统一会计师事务所进行年审；子公司要随报表编写财务报告说明，尤其是对一些期后事项、或有负债、或有损失等，都要向集团总部说明清楚；定期评价子公司整体经营情况，检验预算执行情况并找出所存在的问题及其原因，从而改善措施，以保证生产经营目标的顺利进行。　　四、集团公司财务管理的手段　　1、以先进的计算机技术为手段。通过建立大型计算机网络系统，将下属子公司的资金流转和预算执行情况都集中在计算机网络上，采用先进的管理软件，达到了“统一计算机平台，统一规章制度，统一信息及业务编码，统一管理，统一监督”的财务与业务一体化的要求，实现了财务系统与销售、供应、生产等系统的信息集成和数据共享，通过企业内部局域网或直接利用国际互联网，使集团公司可随时汇集各子公司财务信息，全面控制各个子公司的经营情况，及时发现存在的问题，减少子公司的经营风险和制止子公司的资产流失，实现了高效率的信息化管理，保障了财务会计信息传递的效率和质量，提高了管理决策的水平。　　2、加大内部审计，提升企业效益。集团公司内部设立审计处，负责内部审计的具体工作，审计处一项重要的职能是监督子公司财务工作，也包括稽查、评价内部控制制度是否完善和企业内各组织机构执行效率。以强化集团资产控制为主线，建立审计网络，定期对子公司进行年度审计；对各子公司行政一把手的调动进行离任审计，审查和评价子公司责任主体的经济责任履行情况；对子公司的一些工程项目、经济合同、对外合作项目、联营合同等进行单项审计；定期或不定期地对子公司的内部控制机制的有效性进行评估，监督和完善子公司的内部控制制度。　　3、加强对财务人员管理，保障财务数据真实、准确。企业经营能否成功，人才是最关键因素。在企业财务管理中，财务人员的素质如何，同样事关重大。集团公司的财务部门负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项。　　五、加强财务队伍的建设。　　集团公司要始终坚持“以人为本”的人才管理战略，提高经济运行质量，加强财务队伍建设，打造一批高素质的财务队伍，塑造财务文化。　　1、加强财务人员职业道德建设，建立完整的职业道德体系。会计职业道德建设是一个复杂而开放的系统工程。主要由会计职业道德规范、会计职业道德教育、会计职业道德修养、会计职业道德评价和惩戒规范构成。培育诚信理念，树立良好的职业品质、严谨的工作作风、努力提高工作效率和工作质量，为改善单位内部管理，提高经济效益服务，真正热爱财务事业。　　2、加强培训、提高财务专业水平。集团财务管理要求财务人员要有宽广的经济和财会理论基础，又有良好的现代数学、法学和网络技术基础，要熟悉国家制定的各项财务法规、方针、政策，严格贯彻执行和遵守《会计法》、《税法》、《证券法》等国家法律、法规，强化法律意识。面对知识快速更新和经济、金融活动的广阔、灵活和多变，能从经济、社会、法律、技术等多角度进行分析并制订相应的理财策略，提升专业技术水平。　　3、提升财务人员的素质和创新能力。财务管理具有很强的专业性、技术性、综合性和超前性，用管理有形资产的传统手段是难以适应的，必须提高财务人员的适应能力和创新能力：不断吸取新的知识，开发企业信息并根据变化的理财环境，对企业的运行状况和不断扩大的业务范围进行评估和风险分析；根据国际金融的创新趋势和资本的形态特点，运用金融工程开发融资工具和管理投融资风险等，提升财务创新意识、创新精神、创新能力和财务管理理念。　　4、加强财会人员的执业资格管理。增强职业判断能力，热爱自己的本职工作，才能持之以恒、锲而不舍地钻研技术和精通业务，保证所提供的会计信息合法、真实、准确、及时和完整。　　5、建立财务人员业绩考核机制。年终由所有的财务人员进行年度工作述职，反映一年来的工作情况及对明年工作的思路、打算和想法，并由公司对每一财务人员做出正确的评价，以表彰先进。　　在市场经济的环境下，集团公司的兴衰成败在很大程度上取决于集团的管理，而财务管理又是企业管理的中心环节。随着现代信息技术的飞速发展以及全球经济一体化的进程，为了适应时代发展的变化，集团公司财务管理模式也正在激烈的变革，各集团公司应根据自身的具体情况，设计适应新时代企业竞争与发展需要的集团财务管理方式。

经理人作为企业经营的负责人，要合理地配置人、财、物，以创造价值，实现经营目标，“财”作为一个生产要素是生产流转不可少的，没有财务资源企业就不能运转，这里的“财”狭义上讲是资金，从广义上讲，“财”指财务资源，包括资金及资金安排、财务信息、财务管控手段等等，有些经理人对财务资源缺少足够的认识，或者由于受财务专业门槛所限，很难具体利用财务资源的价值，甚至无法评估或评价财务具体的工作质量。经理人如何管理财务资源是一个值得探讨的话题。　　在不同的公司体制中，财务部门具有不同的地位及职能，在独立的法人公司中，财务理所当然地向经理人负责无论是业务上还是行政体系上，财务核算混乱经理人要管，资金支付的安全性经理人也要管，资金的筹集及合理安排也要管，财务出了问题经理人要负责等等，这在会计法中有明确的规定。但在分公司或存在主管部门的企业组织体中，一般财务部门或人员由总部委派，总部会要求财务在业务上向总部负责，在行政上向经理人负责。这时经理人往往会因为财务人员是总部的，所以就不过问财务部门的事，只要业务上资金能够保证，在工作中能够配合自己的工作就行，至于财务出了什么样的问题由总部负责与其没关系。而实际上，这种想法是有问题的，尽管这种委派的财务体制承担总部主管部门的赋予的部分职能，但作为经理人仍要对公司的财务负责，具体的讲就是要对资金安全负责，要对资金收益负责，要对财务核算的真实性负责，要检查公司的财务制度是不是严谨并督促财务人员去完善，要定期听取财务人员的工作汇报，要定期了解核实财务工作的状态。在这里要明确的是：无论什么公司体制下经理人对财务工作都是要负有责任的。　　财务在公司的组织体系中是一个特殊的部门，在传统的意义上，财务的职能是核算及监督。核算指通过会计规范将企业的经营收支、资产增减、业务往来等经营信息反映出来，监督则是指通过各种控制及牵制制度的安排对业务管理、资金流转、资产安全中不和谐因素或偏差进行反馈及处理。这样使财务在公司里的工作有一条或明或暗的主线，这就是资金流及资金安全，只要和资金流有关的经营环节都是财务关注的地方，而资金流恰如人的血液，人体的哪一个部位没有血液流过呢，财务需要管的很多，有些方面看似多管闲事。　　在业务人员往往将财务视为一个成本部门，一个制约业务发展的部门，一个没事找茬的部门，一个多管闲事的部门，所以对财务比较抵触，比如，业务人员好不容易谈个客户，到财务这面一审核，不符合公司财务政策，业务做不成了，业务人员会埋怨财务，经理人也应该埋怨财务吗？不是的，经理人应该为自己拥有一个负责人的财务而感到欣慰。这时财务面临很大的压力，经理人应多给他们一些理解与支持。　　在财务管理控制方面有一些基本原则，如岗位分离，授权审批，责任到人，监督检查等等这些都是作为企业建立管理控制机制是有效且必要的，经理人掌握这些基本财务知识会对驾驭财务资源、保证资金安全是很有意义的。　　记账的与管钱的是不相容的岗位，两个岗位必须相互分离、制约和监督，不得由一人办理货币资金收支业务的全过程，至少两个人以上才能把企业的钱付出去。经理人在管理财务时要注意观察，是不是存在一个人就能把企业的钱付出去，比如企业的财务印章没有分开保管，如果是，这很危险。要关注未经授权的资金支付，如果发现未经审批就付款的现象，要坚决严肃处理，决不能姑息。经理人要经常查看银行现金流水账，对自己陌生的付款事项保持高度警惕。　　要让财务工作上台阶、有价值，经理人要给财务管理创造舞台，一个好的舞台上可以上演一幕好剧目，以下是一个财务经理的工作方针，我相信这个剧目会很精彩：　　要稳健：稳健是一个公司生存发展的基础，关键在于资产的安全完整是否得到完全的管控，体现形式在于流程的完整性与可靠性，让各项业务有章可循有法可依是改善混乱状况的直接办法，所有流程都需要形成闭环，事事有人跟事事有人管，责任清晰明确。　　要高效：效率是我们体现在行业内领先他人的武器，完全可以通过自身的努力达到。存在是合理但不一定是最优，这是我们改善工作最具有挑战性的地方。减少重复劳动增加协同效应，分别从根源上以及技术层面解决问题。　　要增值：财务不是简简单单的写写画画，是要通过数字看问题说明问题解决问题，公司中没有一个部门能够比财务更能够了解公司综合的状况，我们一览众山小的同时需要指出业务环节或者经营过程的不增值地方或盲点或改善点，有理有据。我们的价值就在于给公司创造的效益而不是核算出效益。　　要服务：财务不是高高在上指手画脚，也不是跟在业务后面要数据，而是在坚持原则的基础上溶入到业务中去，做一个技术型的财务人员，站在共同的立场以财务的视角考虑问题、分析问题、解决问题，成为业务的协作对象。　　我们可以看到财务不是经理人的束缚，不是绊脚石，财务是经理人的得力助手，合作伙伴，是企业的好管家，经理人管好财务才能经营好公司。