房地产全面预算怎么做，简述全面预算实现流程

1，简述全面预算实现流程

企业全面预算管理一般包括预算编制、预算执行、预算差异分析，以及预算控制和绩效考评、激励等。

简述全面预算实现流程

2，房地产行业怎么做全面预算

首先需要结合房地产行业特点、房地产预算管理现状进行分析，再结合本公司预算管理需求，制定一份企业全面预算管理解决方案。然后再选一款适合企业的全面预算软件就好。如果公司内部没有相关经验，就要找一家专业做全面预算解决方案的提供商，如智达方通

这就要预算投资总额了，房地产项目的总投资包括土地费用、前期工程费用、建设配套费、建筑安装工程费用、室外工程费、建设监理费、建设单位管理费、预备费以及建设期贷款利息等项目，预算起来好麻烦的。

房地产行业怎么做全面预算

3，全面预算编制方法

全面预算的编制方法： 1、固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目，如固定成本等。 2、弹性预算：在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目，如变动成本、混合成本等。 3、滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，适用于季度预算的编制的销售预算、生产预算。 4、零基预算是对预算收支以零为基点，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。 5、概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。编制程序： 1、预算编制程序：企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。　　 1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上提出下一年度企业财务预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由预算管理层下达各部门。　　 2.编制上报。各部门按照预算管理层下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本部门财务预算方案上报企业财务管理部门。　　 3.审查平衡。企业财务管理部门对各部门上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，预算管理层应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给各有关部门予以修正。　　 4.审议批准。企业财务管理部门在各部门修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报预算管理层讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业预算管理层应当责成有关部门进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或总经办审议批准。　　 5.下达执行。企业财务管理部门对董事会或总经办审议批准的年度总预算，分解成一系列的指标体系，由财务预算管理层逐级下达各部门执行。

全面预算编制方法

4，如何做好详细的购房预算

做好详细的购房预算具体如下：　　1、正确估量个人资产及家庭可支配收入　　买房要根据需要和支付能力综合考虑，先考虑支付得起的楼宇，再考虑喜欢的楼宇，要计算一下家庭的平均月收入，包括利息收入及各种货币补贴。买房前请主要保留两部分的资金，其一是家庭的日常开支，其次是用于医疗保险及预防意外灾害的预备资金。通过仔细核查，审慎地计算出个人或家庭的净资产，这才是可随时支配的自由款项。认真计算可以保证购房者能够准确把握自身的实力和购房方向。　　2、选择适宜的房价和房屋面积　　在对个人资产做完认真估量后，就要开始挑选品质好、价钱又不高的住宅了。现在，市场上可供选择的商品房众多，房价通常相差悬殊，众多的因素使消费者感到无从入手、很难判别。其实，房价的制定是有一定规律的，它受到市场和成本制约。这主要取决于商品房的土地成本、开发建造成本以及利润、税费、销售等相关费用。但房价的最终成因，还要回归到市场的认同度，所以购房消费者可以根据实际购买力充分参照房价的成本和市场构成因素最终决定适宜自己的房价水平。购房人在选择了适合自己消费水平的房子后，就要着重考量房间的面积、户型等因素。　　由于商品房的价格高达每平方米数千甚至数万元，而房屋面积的大小又直接关系到房屋的售价，因此，每一平方米都要精打细算。从房屋户型来说，应根据家庭人口的数量、房屋使用的功能以及资金实力进行选择。现在，人们一般喜欢要“四大一小”、双卫生间、双阳台的房间，因为这样的房间更适合人们的居住，但具体选择什么样的房屋，首先应确定房屋的总建筑面积要多大。要了解一座建筑物的有效面积系数，即“得房率”。它是指建筑物内可使用面积与总建筑面积的比例，有效面积系数越大，可使用面积就越大。有效面积系数的大小，意味着购房者花同样的钱，买到房子的使用面积可能差别很大。　　3、算清购房时的各项税费　　税费的缴纳在购买房产时占有相当的比重，其中比较重要的几个税项有契税、房地产交易费等。税费在房产买卖过程中占有相当重要的位置，因此了解税费项目种类及缴纳的方式对买房者来说很有必要。建议购房者在计算个人住房贷款时，最好同时计算相关的税费支出。　　4、仔细考量物业管理费用　　物业管理费是指物业管理公司因提供管理及服务向业主或使用人收取的费用。物业管理公司管理服务费的高低直接与管理服务对象、内容及其业务量有关，通常按照不同档次根据住房的建筑面积以每平方米收取。商品房一旦售出之后，购房人就要开始负担一切房屋的开支，如房屋的修缮、水、电、取暖、电梯、保安费等等，对这些开支如果未加考虑或考虑不足，那么买房时就有可能造成失策。与其他费用不同，购买商品房入住后需要缴纳的物业管理费是一直伴随房子终身的，所以需要购房人在购买前了解清楚不同楼盘物业管理的收费标准，做到心中有数。　　5、做好装修及维修费用预算　　装修费用应与首期款一起考虑，仔细算计，同时应提前考虑适当的房屋维修款项。必须的生活设施还需要一些初装费用，如开通管道煤气、有线电视、宽带网等。另外，购置适当的家具、电器、装饰也是新居预算所必须考虑的。　　6、要算清自己可动用的资金　　要算清自己可动用的资金有多少，是否足够支付房款和日常生活所需。按揭购房首期款通常要占到房价的20%至30%，是购房时必须支付的费用。　　7、商品房价格　　主要由三大块组成：土地成本、开发建设成本和开发商的利润、税费、销售等费用。目前价格构成绝大部分比重在前二者。另外，发展商的开发建设成本、选用的结构类型也导致成本的差异。在购房前，购房者有必要了解整个城市不同房价楼盘的分布情况。　　8、一些生活必须的设施要缴纳初装费　　这些是入伙当时需支出的费用，如开通管道煤气、有线电视等。　　9、需要装修后才能入住　　现在的住宅大多数是毛坯房，需要装修后才能入住。装修费用应与首期款一起考虑，仔细算计。另外，还有购置家居用品费用、咨询服务费、律师费等，这些也应考虑进去。

建筑工程造价同你的装饰装修材料不同价格也是不同的，按正常情况下，一般的装饰装修，工程总造价一般在700元左右，你的建筑面积近100平方米，总造价约为7万元左右。

5，浅谈如何加强房地产企业全面预算管理

张强/汉国置业（深圳）有限公司【摘要】目前，我国有不少的房产企业已经实施全面预算管理，但是却存在着多种问题，因此分析房产企业的全面预算管理现状，从而提出改善房产企业的全面预算管理现状的方法具有重要作用。文章主要阐述了房产企业的全面预算管理现状和改善房产企业的全面预算管理措施。【关键词】房地产；全面预算；管理；措施房地产企业全面预算管理指在战略发展目标的指引下，为切实提升经济效益及管理效益，科学合理配置企业资源，通过实施预算编制、实施、过程控制、考核与激励约束等系列预算管理活动，实现对企业财务、资金、经营等各方面的统筹规划及安排，最终实现企业价值最大化的一种现代化科学管理办法。新经济形势与市场环境下，房地产企业在开发新产品时，必须全面考虑其内外部因素，突破传统建立并实施更为科学合理的全面预算管理模式，以切实提升房地产企业财务管理效率。一、房地产企业推行全面预算管理的意义（一）有利于房产企业长期规划和短期计划的有机统一实施全面预算管理，有利于从全局高度来贯彻和执行战略目标，建立房地产企业的战略规划与年度预算指标的有效联系。全面预算管理指标，是考核评价企业工作绩效的最佳标准，通过预算的考评奖惩体系，有利于绩效考核的科学化、规范化和制度化，体现绩效考核的客观性、公正性。（二）可以增强自身抗风险能力，提高房产企业控制水平房地产行业竞争的激烈程度和调控政策的不确定性，加上项目开发周期长，需要全面预算管理提前做好成本、销售等指标的过程控制和风险评估准备。通过全面预算管理，做好风险防范管理，建立风险应对机制，设定风险预警点，特别是资金预警点，从而提高企业应对风险的能力。（三）可以提升房产企业整体绩效和综合管理水平通过全面预算管理，可以提升房地产企业整体绩效和管理水平，把全面预算管理贯穿于企业经营管理活动的各环节，实现股东对下属公司经营活动的有效计划、控制与管理和对经营者的有效制约。二、当前房地产企业实施全面预算管理的主要问题（二）预算管理制度不完善。目前，许多房地产企业及其项目实施的各种预算管理属于松散型，上层的目标与基层的实施缺乏实质性的合作与交流。究其原因，与没有建立一个强有力的预算管理组织体系有直接的关系。企业缺乏整体规划，无法落实预算编制的目标和对预算的考核与监督，预算管理的作用得不到充分发挥。（三）预算制定缺乏科学性。由于房地产行业缺乏规范的预算标准，因而许多房地产企业还是套用传统的预算方式，在年度经营计划指导下编制房地产项目的年度预算，重年度预算、轻项目开发预算，盲目追求“高、快、强”，制订的预算目标过高，制定缺乏科学性，多以领导的意图为指引，造成指标过高或过低，脱离实际。从而造成公司的战略实施没有具体的数据支持，预算目标无法实现，也无法达到编制全面预算的真正目的。（四）预算组织管理体系不系统。有的企业将编制好的预算束之高阁，未予组织实施；还有的企业预算管理有头无尾，只有预算编制、实施，却没有预算实施分析以及考核激励；另有企业因为上层目标与下层组织实施缺乏紧密的联系和实质性的合作与交流，信息流通不畅或质量不高，导致预算考核力度不足，都影响了预算管理效能的全面发挥。三、提高房地产企业全面预算水平的主要措施（一）健全预算工作组织，树立正确的全面预算管理观念。要建立完善的房地产企业全面预算管理体系，首先要建立一个健全、有效的全面预算组织机构，建立起“预算决策机构、预算管理机构、预算实施机构”三级预算管理结构。（二）完善房地产企业全面预算管理制度建设。以全面预算管理五大模块为基础，每模块配予相关制度与表格，确保公司全面预算管理制度化、规范化、体系化。公司全面预算管理制度应包括如下内容：全面预算组织制度、年度预算目标确定与分解制度、全面预算编制手册、全面预算执行控制制度、全面预算管理报告制度、全面预算调整制度、全面预算考评制度。（三）改进预算编制方法。传统的预算侧重的是短期效应，以年度作为预算周期。要坚持以项目为单位，编制年度预算时首先要编制项目整个开发期的预算，再将项目预算构成的各项要素按照开发计划和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等，结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解，将预算责任落实到各个单位直至各个项目。（四）完善全面预算管理的组织体系和流程标准。针对房地产企业预算管理体系上的不足，建立合理规范、科学严谨的预算组织体系，明确部门职责，制定预算目标，进行编制、汇总、复核、审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、指标考核等一系列全面预算管理流程。根据企业管理模式和行业特点，建立一套房地产项目收入、开发成本、费用预算及核算体系。总之，房地产企业经营活动的复杂性、层次性，决定了房地产企业预算体系的复杂性，它是企业管理的重要组成内容。房地产企业如要形成适合本企业的全面预算管理制度，还要根据自身的特点，不断摸索、不断改进、不断提高，使预算管理真正地、全面地、有效地发挥其作用。[1]张永旭.浅析企业全面预算管理[J].知识经济,2011,(4).

6，房地产公司如何编制财务预算

可以参照这个模板来做：　财务预算情况说明书是对年度财务预算报表的补充说明，是评估财务预算报表编制质量的重要依据，是年度财务预算报表的重要组成部分。　　预算报表情况说明书一般应当包括以下主要内容：　　一、上年度财务预算工作情况总结　　（一）对上年度预算工作情况进行总结，回顾上年度预算工作中存在的问题，结合各部门对上年度预算的反馈意见，总结工作经验及本年拟采取的相关整改措施及办法。　　（二）对上年度预算调整情况进行说明，其中至少应包括主要财务及生产经营指标调整情况、预算调整的原因等。　　（三）对上年度预算完成情况进行简要总结，并对重要财务指标的实际完成数与调整后的预算数差异原因进行说明，其中至少应包括主营业务收入、主营业务成本、期间费用、利润总额等。　　二、本年度预算工作组织情况　　预算工作组织情况主要包括企业预算管理机构设置、管理机构主要成员构成、内部组织分工、年度预算工作具体组织过程，以及预算审核情况等。　　三、本年度预算编制基础　　预算编制基础主要包括：　　（一）企业编制年度财务预算的基本编制依据、所采用的基本假设及其论证依据。　（二）企业编制年度财务预算所选用的会计制度与政策，例如，对于《企业会计准则》允许以公允价值计量的资产或负债，需说明是否考虑公允价值变动影响。凡是考虑公允价值变动影响的企业，应按资产及负债的类别逐项说明影响的金额及原因。凡是不考虑公允价值变动影响的，应说明理由。　　（三）年度财务预算报表的合并范围说明，未纳入及新纳入年度财务预算报表编制范围的子企业名单、级次、原因以及对预算的影响等情况。　　四、预算年度生产经营情况说明　　企业年度生产经营情况预测是财务预算指标的基础，各企业应认真分析宏观及微观经济形势，详细说明各业务板块的生产经营情况，以及对企业产生重大影响的生产经营决策。至少应包括以下内容：　　（一）对预算年度行业经济形势进行预测分析，说明对本企业所处市场环境的影响，如：国家金融利率和汇率政策、能源、原材料及主要产品价格、市场供求关系等。　（二）根据行业发展形势，按业务板块进行合理的市场形势分析预测，结合本企业整体战略规划、所处行业地位及市场供求关系及价格变动等情况，选取占企业主营业务较大比重的几个业务板块生产经营指标增减变动情况和比率；企业拟采取的重大生产经营举措对各业务板块的影响，如拟签订的重大合同、拟进行的资产及业务重组、拟整体上市、拟开展的新业务等。　　（三）说明企业预算年度内拟安排的重大固定资产投资项目的目的、总规模、资金来源与构成、预期收益及预计实施年限等情况，其中对非主业投资占总投资的比重超过10%、自有资金占总投资的比重低于30%的固定资产投资予以详细分项说明。　　（四）说明企业预算年度内拟安排的重大筹资项目的、长、短期筹资规模以及结构安排、相关筹资费用等情况。　　（五）分项说明企业预算年度拟计划实施的重大长期股权投资情况，包括：投资目的、预计投资规模、持股比例，以及预计收益等情况。　　（六）分项目说明企业预算年度内拟安排的债券、股票、基金等金融工具投资目的、资金占用规模、资金来源和预计投资回报率等情况。　　五、预算年度主要财务指标说明　　财务预算指标说明主要根据企业年度业务预算，具体分析说明主要财务指标的预算目标，对比分析年度间指标变动情况。至少应包括：　　（一）预算年度营业收入及成本发生情况，以及增减变动金额和原因，其中：主营业务收入及成本应分业务板块逐项说明增减变动情况及原因；其他业务收入及成本应按项目逐项列示说明增减变动情况及原因。　　（二）预算年度期间费用发生情况，具体包括：分项说明销售费用、管理费用和财务费用预计发生金额，以及年度增减变动情况。其中，占销售费用、管理费用和财务费用比重较大，以及其增减变动对期间费用产生较大影响的明细费用项目需单独说明。　　（三）预算年度企业职工薪酬情况，具体包括：　　1、职工薪酬规模以及与上年度增减变动情况及原因分析；　　2、职工薪酬占营业收入比重以及变动情况；　　3、职工薪酬占成本费用比重以及变动情况；　　4、职工、全职职工人员的变化情况及原因。　　（四）预算年度预计可实现的利润、净利润和净资产收益率，以及与上年的增减变动情况及原因。　　（五）预算年度企业资产和负债规模、结构，以及上年变动情况及原因。　　（六）其他需要说明的财务指标。　　六、可能影响预算指标的事项说明　可能影响预算指标的事项说明是企业对预算年度可能对现有预算产生重大不确定影响事项的说明，如国家宏观经济形势和政策的变化、国际政治经济形势的变化、企业决策中的重大不确定事项等。企业应当充分说明各种不确定性因素的原因，分析可能对主要财务指标预算的预计影响程度，以及年度预算调整标准等。　　七、预算执行的保障和监督措施　　预算执行的保障和监督措施指企业在预算执行过程中，确保预算执行的有关制度保障和跟踪、监督、评价、考核等措施。　　八、其他需要说明的情况

房地产企业经营活动的复杂性、层次性决定了房地产企业预算控制应用的复杂性，它是企业管理的重要组成部分。实行全面预算控制与其他内部控制机制相比，预算控制的优势在于其更具有综合性，并与下属二级单位追求利润的目标直接相关。对于房地产公司来说，预算控制模式的选择至关重要。一般来说，实施预算紧控制模式还是松控制模式取决于3个因素：首先，下属二级预算部门能够独立决策的程度。管理者能够独立做出决策程度取决于工作的性质和授权程度，二级预算部门的业务越复杂，则自主决策的要求也越强，自主决策的范围越大，预算松控制更为有效。其次，下属二级预算部门影响关键业绩变量的程度。管理者对关键业绩变量施加的影响越大，则越应选择预算紧控制。最后，经营过程中的不可预见性。一般而言，不确定性越大，则预算的准确性就越弱，而预算紧控制强调的就是准确恰当的预算目标，因此采用松控制预算模式更为有效。在实际应用过程中，预算目标被当作评价的指标和标准，每个月将实际完成的业绩与预算的业绩做比较，没有完成预算目标的要进行奖金否决，但在已实行预算管理的房地产企业中普遍存在着预算与企业战略、与奖惩制度、与作为预算动因的非财务指标相脱节的现象，具体表现在考核部门职责不明确、考核内容不具体、考核工作未能形成制度化、考核标准缺乏规范化，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。用平衡计分卡评价绩效为解决全面预算管理存在的问题，达到全面预算控制效果，应将所选择的未来企业经营目标融入全面预算管理之中并转化为一整套的绩效衡量标准。为此，可以采用平衡计分卡这一战略业绩评价工具。平衡计分卡除了关注财务表现之外，同样重视非财务方面的组织运作能力，包括产品创新、客户关系、人才培养等。平衡计分卡强调每个员工均能明了个人的活动对整体战略的贡献，使之和战略经营单位的使命和企业战略相一致。可以说，平衡计分卡在战略和预算这两者之间架起了一座桥梁，把战略计划所需要的财力和人力资源纳入年度预算之中，将战略目标层层落实到各个部门责任中心，使得所有责任中心都能为实现战略业务单位的目标而协调一致。完整的年度预算应当包括战略预算和经营预算。经营预算反映了对现有经营业绩的一个强化改善。战略预算则是批准战略行动计划，以闭合战略缺口。经营预算包括在有效经营情况下，根据产品的销售预测得出收入预算、现金流量预算以及为了生产产品和销售产品过程中所产生的期间费用预算等，具体包括营业收入预算、营业成本预算、管理费用预算、销售费用预算、财务费用预算、销售回款预算、利润表预算、现金流量表预算、部门费用预算等。战略预算是企业战略计划的细化，企业可将战略行动计划需要的人力、财力资源列入组织计划和预算中，并从预算列支的费用项目中独立出来，进行单独管理，有助于公司的战略整合和实施，企业可以沿着该轨迹一步一步地实现预算目标。显然这样将使得实现目标的可能性大大提高。

7，谈如何做好全面预算管理工作

全面预算管理是加强企业内部管理控制，优化内部资源配置，实现经营目标的一种主要方法。是战略目标与方案的财务数量描述，是企业战略实施的保障与支持系统。全面预算管理体系是以公司发展战略为导向，战略、规划、预算、绩效考核一体化的系统。落实预算管理的考核环节可以从两个方面着手：（1）以全面预算的关键指标作为绩效考核指标，通过绩效考核的导向与激励约束功能促进预算指标的实现。实行KPI考核的公司可以将全面预算的关键指标进行纵向的层层分解和横向的关联分解，确保各项预算指标具有明确的责任主体；同时，对各项预算指标进行时间轴的分解，通过匹配适宜的考核周期，确保各项预算指标过程受控。（2）对全面预算的准确性进行衡量考核，引导全面预算管理的不断精准，强化预测和管控效果。可以考核全面预算的归口部门（比如：财务部或运营部或战投部或企管部等）和提报部门（公司各部门，尤其是市场、销售、生产等部门）。通常通过预算的正负偏差率来考核衡量。

预算包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算，各项预算的有机组合构成企业总预算，也就是通常所说的全面预算。预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业各个层面员工的积极性，是会计将企业内部的管理灵活运用于预算管理的全过程，是促使企业效益最大化的坚实的基础。一、加强全面预算管理的重要性和必要性一是提高管理水平的有力抓手。全面预算管理是对企业综合的、全面的管理，显现了预算管理对加强企业内部管理的抓手作用，真正体现了企业管理以财务为中心、财务管理以预算为主线的现代企业管理理念。二是培养竞争能力的重要手段。常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理培养的正是企业预的能力和算的能力。企业通过对投资活动、经营活动和财务活动的全面预算和控制，实现各种资源的最佳配置，激发广大干部职工的创新意识，增强企业活力，锻造一支懂经营、会管理、能创新的干部职工队伍，使企业的综合竞争能力得到了有力提升。三是养成良好风气的有效途径。先预、再算、后花，这是全面预算管理的关键所在，也是企业规范意识的体现。在推行全面预算管理的过程中，要通过狠抓预算执行力，倡导勤俭节约、精打细算的良好风气，真正把外在约束变成内在动力，使控制成本、厉行节约成为企业管理的内在要求，成为培育企业先进文化的重要途径。二、当前预算管理中存在的问题1、认识不到位、理解有偏颇。烟草行业实行预算管理以来，重视程度越来越高，工作力度也越来越大，但仍然没有完全摆脱预算管理就是财务预算的思维模式，甚至不少同志认为抓预算管理就是财务抠门。尤其是有些领导干部对预算工作不理解，有抵触心理，认为预算管理对经营活动造成了影响和阻碍，从而利用职权影响力打压了预算工作的有力开展，最后往往是重预算而轻管理，使预算管理流于形式，达不到预期效果。2、专业性太强，编制不科学。在以往预算编制中，财务部门将各类预算指标完全以会计科目为指标，照搬照套逐级下发到各企业，导致绝大多数人员面对多张预算报表不知所措，于是只能在一知半解的情况下闭门造车，唯恐数字不大、金额不够，结果是指标填写混乱，预算编制宽余，从而导致预算执行者利用信息不对称，将预算的标准放松，使预算成了数字游戏。还有些单位为了避免这种现象，干脆还是由财务部门大包大揽，编制如此不科学，脱离了企业的战略目标，影响了公司内部的资源配置，从而影响业绩评价的公平性和公正性。3、执行力不够，刚性作用不强。预算刚性是指通过硬约束，使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么、不该做什么。在粗放型的预算管理中，单位一年要花多少钱，员工不知道，领导不知道，就连财务科长心里也没数，想用就用，哪要用就用，花到哪算哪，花多少算多少。而且，如果财务部门未能履行把关控制的工作职责，未能做到如果没有预算，则拒绝该项目入账，甚至有时候，在预算执行过程中，靠行政长官式、命令指挥式随意更改、任意变通，那么预算再科学合理、再细化量化，也无异于纸上谈兵，导致预算与执行两张皮。4、信息化手段滞后，预算工作效率不高。预算管理是一个包括预算编制、执行、监督、考核与激励的可操作的管理控制系统。由于没有先进的信息化手段支撑，不能实现对企业生产经营业务的实时监控，手工状态下开展全面预算管理存在很多局限性，如预算编制耗时长、成本高，预算编制难以实现各部门的有效参与和数据共享，预算执行、控制与编制脱节等，导致预算工作效率不高。三、加强全面预算管理的对策1、务必高度重视。企业领导和各部门要高度重视全面预算管理工作。首先，企业领导应带头遵守预算管理制度，项目审批要严格履行预算审批程序，不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目;其次，要配备专门分管预算管理工作的领导成员，有利于企业内部各部门之间的沟通协调，避免互不买账的现象发生，为预算管理办公室工作的顺利开展提供强有力的组织保障。只有在企业领导和各部门高度重视的前提下，全面预算管理工作的各个环节才能顺利完成。2、力求精细规范。预算管理不能搞概略瞄准，如果预留空间过多、弹性过大，在具体操作中就容易被钻空子。清晰明确的预算是实施预算管理的重要前提。一是要合理翻译。将专业化的预算语言翻译成人人都看得懂的通俗说法，各部门对号入座，遵循统筹兼顾、量入为出的原则，对各项经济活动作出全面的测算，确保预算数据的科学有效。二是要细化预算。将预算制度、责任、指标、费用、定额等进行细化，分解到部门和个人。制度的细化可以保证企业各项管理活动有章可循;责任的细化可以提高工作效率，防止扯皮;费用的细化有利于进行成本分析，寻求降低成本的途径;指标和定额的细化有助于预算执行结果的考核和对员工的激励。三是要划分责任。改变以往财务包办预算的状况，采用集中管控、分类归口的原则，充分发挥项目归口管理部门的作用。企业在编制预算时，要将有关事权和财权通过制度和责任的划分到各执行单位，由执行单位掌握，监督权和处置权则集中于预算管理委员会。这样，一方面可以提高预算管理委员会的工作效率，另一方面能激励员工严格执行预算，促进预算目标的实现。3、强化结合到位。把预算管理作为精、细、实管理的重要内容，一是与质量管理体系贯标相结合。在推行全面预算管理时，结合质量管理体系贯标要求，该做的必须写到，写到的必须做到，做到的必须有效，有效的必须坚持，坚持的必须控制，控制的必须记录，记录的必须分析，分析的必须改进，能够逐步实现预算编制、调整、执行、控制、分析、考核等各环节的过程控制，避免预算管理体系运行流于形式。二是与对标贯标工作相结合。全面预算管理与标杆管理都涉及企业经营管理的各个层面，都是一个系统的、持续改进的过程，两者的目的都是为了提高企业的经营管理水平。有了目标才有了方向，在预算编制工作中，可以通过先确定奋斗目标，再合理测算企业的营销计划、费用支出水平、投资规模等经济活动事项。三是与绩效考核管理相结合。绩效考核管理是一项系统工程，其核心是促进企业赢利能力的提高及综合实力的增强。企业应把全面预算管理与绩效考核管理结合起来，通过完善预算考评机制，实现预算考核的科学量化，并将预算考核结果纳入企业绩效考核管理系统，与员工劳动报酬挂钩，充分调动员工的积极性，推动企业实现战略目标。四是与信息化管理相结合。以信息化建设为支撑，建立由会计核算、资金管理、全面预算、网络财务、财务分析等五个子系统组成的网络监控平台，可以实现预算信息及时传递、共享，提高预算管理的质量和效率;实现财务对企业经营管理活动的实时监控，提高财务信息的内涵;实现对预算数据的分析与挖掘，为企业管理和决策提供依据。4、谨防监督疲软。预算的执行与监督是紧密联系的，有力的监督是有效执行的重要保证。内部预算审计与监督不应仅仅是对财务会计信息和企业经营业绩真实性与合法性的审计与监督，更重要的是对预算制度和预算贯彻执行情况的审计与监督。企业应制定内部预算审计实施办法，将预算的编制、执行、考核、奖惩等列入审计监督范围，真正做到经营管理处处有章可循、事事受程序制度制约，充分发挥内部预算审计在推进全面预算管理、完善企业内部控制制度、提高经营管理水平等方面的作用。还应把财务监督与审计监督、纪检监察有机结合起来，贯穿预算执行全过程，通过事前监督用法规制度量，事中检查用标准规定卡，事后问效用绩效机制考，把资金运行控制在制度之内，把预算执行控制在监督之内，把预算弹性开支变成刚性约束，真正让预算执行力硬起来。全面预算管理，不仅是企业提高管理水平、培养企业竞争能力、养成企业良好风气的必然要求，更是建设严格规范、富有效率、充满活力的中国烟草这一总体要求的具体体现。

以下内容从原文随机摘录，并转为纯文本，不代表完整内容，仅供参考。修订意见，拟定出初步公司总预算目标和部门预算目标。初步预算管理目标制定后，上下级预算中心应本着实事求是的精神积极交流和沟通，最终确定具有先进性、合理性、可操作性的预算管理目标，经公司经理办公会审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。2、预算管理指标的分解和落实年度预算批准后，各级预算中心要将年度预算进行分解，变成各部门的可执行方案。在分解年度预算时，按纵横分解，横向分解到各职能部门，纵向逐级分解到各个下属单位，做到指标细化不悬空，目标明确，责任清楚，层层落实，达到从公司领导到职工个人“人人头上有指标”，进行精细管理，良性运作的目的。从而增强预算管理的群众性，保证预算的真实性和可靠性。3、各级预算中心的预算目标一经公司经理办公会讨论批准生效后，便具有法律效力。公司各部门在生产营销及相关各项活动中，都要围绕实现预算开展经济活动，不得任意更改。各级预算中心的财务部门严格按照归口管理的原则，严格把关，做到“有预算不超支，无预算不开支”。各厂（处）、职能部室发生的费用，必须控制在预算目标之内。没有预算的费用项目未经预算管理委员会和经理办公会批准的，任何单位和个人均不得发生。4、实施有权审批人制度。建立严格的授权审批制度，明确各级领导、职能部门审批的权限和范围，分工负责，各管一摊，在预算指标内进行审批，并承担控制预算的经济责任5、建立例外报告报批程序制度。由于受特定外部经济环境及内部经营活动变化的影响、预算前提发生较大变化，使预算不可能执行或难以执行时，基层预算单位应在规定时间内向上一级预算管理委员会提出书面报告，经上级预算管理委员会（或预算管理办公室）审核后提出修正意见报公司经理办公会审议决定，如经理办公会批准，即可追加或调整预算管理指标。（四）、全面预算管理的控制全面预算管理就是公司从领导决策层到部门执行层，一切经济活动均受控于预算，即：“事前受控于预算控制，事中受控于会计监督，事后受控于预算考核”。顺利实行全面预算管理的关键在于控制，为保证预算得到有力的控制，应做好预算跟踪、分析和考核。1、预算跟踪及时反馈信息。利用经济活动分析会、生产例会等一切形式和方法建立信息反馈系统，对公司及各部门执行预算的情况进行跟踪监控，分析及原因，提出改进措施，调整执行偏差，确保预算目标的实现。财务部门依据某个时期（月度、年度）公司及各单位静态的会计资……………………下载地址下载说明本站所有资源均来源于网络或是会员上传，仅供学习参考，严禁用于任何商业目的，本站不对您的使用负任何责任；本站为公益性的管理知识共享平台，所有资源免费下载，如果您发现无法下载等情况，请向我们反馈；本站所有资源的解压密码，在压缩包右侧均有说明，请注意查看。