目前国企怎么改制，国营单位如何改制做了20年的职工有没有股份

来源：整理时间：2024-03-21 16:22:01 编辑：八论文手机版

1，国营单位如何改制做了20年的职工有没有股份

没有，现在已经是私企了老板多大岁数没关系。

国营单位如何改制做了20年的职工有没有股份

2，关于企业改制

是破产还是倒闭有区别，破产按破产程序来，职工应得的钱由政府出，是资不抵债，倒闭肯定会做成破产，所以你厂还有剩余资产可以按排职工，这时就要组织起来，一定按你说的程序全部走完这些过程。

关于企业改制

3，国有企业改制怎样对员工有利

应该给员工配原始股，既让企业有一定的融资，又让员工的积极性提高，如一切发展顺利，员工的长期利益和公司的利益都得到发展和保证。杀鸡取卵是的方案仅能短期受益，现在社会竞争压力这么大，我不认为每一位企业的员工都很有市场竞争力。

应该给员工配原始股，既让企业有一定的融资，又让员工的积极性提高，如一切发展顺利，员工的长期利益和公司的利益都得到发展和保证。杀鸡取卵是的方案仅能短期受益，现在社会竞争压力这么大，不认为每一位企业的员工都很有市场竞争力。再看看别人怎么说的。

国有企业改制怎样对员工有利

4，国有企业公司制股份制改革

适应市场大环境，增强企业竞争力的一种手段。国有企业责任制转换为股份制，将公司财产划分成股权发放到个人，实现公司盈亏与个人利益挂钩，实现公司的有效盈利为目的。其实这种改革很大程度上目前中国的股份制改革最大股东，我们都知道怎么回事。简单地说，国有企业原来全部是国家的，现在搞所谓的公司制或股份制，就是把国家的企业分成很多份，由私人来购买，变成私人的。

我个人理解为：实施股权改制激励，有利于企业发展，更有利于国有企业竞争力提升，从而达到国有资产保值增值，日前国务院国资委又下了新的法规《关于规范国有控股上市公司实施股权激励有关问题的补充》（征求意见稿）有时间好好看看

5，未来国企改革的基本思路和方向

在中国现实的国情条件下，在国有大企业改革的现阶段，不能简单地沿用前些年国有中小企业改革的办法，把企业退给别人。改革的方式需要转变，即依托资本市场在国有体制下对这些企业直接进行市场化改造，通过上市实现公众公司改革。这正是国资委在积极推进的整体上市工作。其要点是:　　第一，上市的模式。这几年国有大企业上市的模式和前几年不同。国资委成立之前，很多企业上市是对一部分优良资产进行包装，是部分上市。现在的方向是整体上市，至少要做到主营业务整体上市，所以上市公司整体的业务链是完整的，具备独立经营的能力。主营业务整体上市的集团公司，逐步将存续企业消化之后再实现整体上市。　　第二，依托的资本市场。目前中央大企业相当一部分是在境外上市，引起了很多争议。笔者认为，企业的治理水平和所依托的资本市场是直接相关的，推动中央企业到境外上市，就是希望把境外成熟、规范的资本市场机制直接引入企业内部，保证上市之前的重组和上市之后的运作能够达到国际资本市场的要求。现在看，境外上市对企业规范的效果是非常明显的，不可能再做假账，透明度明显提高，运作也比较规范，其他方面也很难干预。所以市场选择是境外加境内，就是A+H的模式。　　第三，最终的体制构造。竞争性国有大企业最终的体制模式很可能就是一个干干净净的上市公司，没有集团公司、不背存续企业，完全按照资本市场的要求运营。这种状态就彻底实现了国有资产的资本化，流动性非常好，随时可以调整、也很容易调整。一旦国家需要钱，通过资本市场可以非常顺畅地变现。

6，国有企业怎么改制

和国家一样啊，职工就属于股东了,但是依然要行使和维系职员的职责。资金当然用于企业的扩大生产投资。如果公司是要求,或者可由员工自愿以金钱或其他有形财产购买公司股份的,属入股,是持有公司股份制权利的.但是,如果公司要求员工或者由员工自愿购买公司对外发行的股票的,属持有公司股票.则不具备公司的股份制权利,仅享受有股民所享受的待遇和利益. 如果,公司是发行了股票的股份制企业,那么赠予或者由员工购买的股权为内部股或者企业原始股,员工在一定形式上属于股东;但是如果公司仅以对外发行的股票赠予或让员工购买的则不然. 如果公司没有发行股票,不属于股份制企业的.公司赠予或要求员工购买股份,应被认定为员工的投资.员工享受有公司股东或出资合伙人所享受的权利和福利.呵呵，那你想怎么样？难道放到自己家里去么？职工入股就是为了增加凝聚力，提高效率，因为你的收入与企业的效益更加紧密地挂钩了。

国内企业改制的主要方式　　按照《公司法》的规定，企业改制为股份有限公司主要有发起设立和募集设立两种模式。　　募集设立又分为定向募集设立和公开募集设立两种方式：1994年6月19日国家体改委发布《关于立即停止审批定向募集股份有限公司并重申停止审批和发行内部职工股的通知》以后，停止审批定向募集股份有限公司。1998年11月，按照中国证监会提出的关于企业先改制后发行的要求，公开募集设立方式也于98年底之后就不再实施。　　目前，国内企业改制为股份有限公司实际上只有发起设立一种途径。发起设立又可以分为新设成立和有限公司整体变更两种方式：　　新设成立是指按照《公司法》的规定，设立股份有限公司，应当有二人以上二百人以下为发起人，各自出资设立一个新公司；　　有限公司整体变更是指有限公司符合《公司法》关于设立股份有限公司的条件要求时，由有限公司的股东作为发起人，以有限公司经审计的净资产等额折股，将有限公司变更为股份有限公司。设立股份公司后，有限公司不复存在，原有限公司的所有资产、债权债务等全部由股份公司承继。　　具体条件如：发起人在二人以上；发起人认缴的股本达到法定资本最低限额（500万元）；公司筹办事项符合法律规定；发起人制定公司章程；有公司名称，建立符合股份有限公司要求的组织机构；有固定的生产经营场所和必要的生产经营条件等。　　需要注意的是：有限公司整体变更和有限公司整体改制的区别。整体变更为整体改制的一种形式，但整体改制还包括其他形式。　　整体变更是指：以有限公司的现有股东作为发起人，将有限公司变更为股份公司，股份公司的股东和股权结构与有限公司完全一致。整体变更情况下，有限公司的经营业绩可以连续计算。　　整体改制是指：有限公司的现有股东以有限公司的全部资产作为出资，联合其他发起人，共同设立股份公司。股份公司的股东人数以及股权结构与有限公司不一样。整体改制时，如果有限公司不是国有控股，则其经营业绩不能连续连续计算。（整体改制是相对于部分改制而言的，在发行体制尚不规范时，有些企业将其优质资产剥离出来发起设立公司，达到符合上市条件的目的并获得较高的发行价，上市后再用配股的方式由上市公司买回剩余的劣质资产。因此证监会从1998年开始即规定除特大型企业集团外，其他企业应整体改制。）　　二、有限公司整体变更的工作程序　　（一）尽职调查　　对于改制项目，主要是有限公司成立以来的合法性、企业业务状况和发展前景，具体包括以下几个方面：　　1、股本形成过程的合法性　　从有限公司设立开始，需要关注设立时出资方式（系以现金、实物资产、无形资产等），除以现金出资外，实物资产出资的需要进行审计、评估等相关手续；无形资产出资的需要履行相关手续，如技术认定、评估，以土地出资的需要经过土地评估机构的评估，并需要经国土管理部门的确认（现阶段拟上市公司已不允许以商标、商誉等无形资产出资）　　在有限公司持续经营过程中，会出现增资扩股、股权转让等，每一次股权变动时的法律文件（董事会和股东会决议、验资报告、工商变更登记等）是否齐备，行为是否合法。　　2、资产形成过程的合法性　　有限公司持续经营过程中，主要的经营性资产的形成过程。　　3、经营状况　　1）经营业绩的真实性　　2）关联交易情况　　3）财务制度状况　　4）财务数据的真实性　　有限公司情况下，由于监管相对较弱、管理者的管理水平、财务人员的水平等原因，不可避免存在财务数据的真实性问题，如民营企业大部分或多或少存在漏税现象，对此只能从大的方面去把握，具体问题必须聘请注册会计师对企业进行审计后才能知道。

7，如何进行国有企业薪酬改革

要建立现代企业收入分配制度，必须对现行国有企业的收入分配制度存在的问题进行剖析，找到与现代企业收入分配制度的差距。才能针对存在问题，制定相应的对策措施。一、目前国有企业收入分配制度存在的主要问题1、国有企业工资水平与市场价位脱节。劳动和社会保障部一项调查显示：目前大部分企业在工资水平方面存在一高一低的现象，即一般职位的员工工资收入水平高于劳动力市场价位，而关键、重要职位员工的工资水平普遍低于劳动力市场价位。这种状况对企业吸引人才、留住人才极为不利。企业工资水平与劳动力市场价位的严重脱节，造成了企业关键、重要职位上的人才大量流失。在劳动和社会保障部被调查企业中，51％的企业存在技术人员流失现象，13％的企业存在管理人员流失的现象。其中，人才流失程度较严重和非常严重的企业高达39％。这种状况致使企业想留的人留不住，想用的人招不来，想分流的人分流不出去，导致劳动力需求配置结构不合理。2、职位的工资不能正确反映职位价值的大小。在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值重要性不足。员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，由于级别评定只与学历、职称有关，所以能力强而学历低、核心骨干会感到极度不公平，导致人才的严重流失。3、缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系，使分配的激励功能不足。员工积极性的调动、工作热情的维持与企业激励员工的措施直接相关。国有企业在绩效考核中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，职工个人的收入与贡献大小不紧密，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作。4、分配方式仍然比较单一，长期激励不足。从国企现行情况看，对资本要素参与分配比较重视，而对技术要素、劳动要素参与分配的重视程度不够，且较难兑现。对员工尤其是经营者和企业的核心骨干的长期激励不足，没有建立利益共享的机制，很难使员工为企业长远利益着想。二、国有企业薪酬改革对策1、建立以职位工资制为主的薪酬体系所谓职位工资制，是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。建立以职位工资为主的薪酬体系主要通过以下步骤来完成：第一步：工作分析工作分析是薪酬管理的基础。进行工作分析必须以公司经营战略、组织结构、业务流程为大前提，在流程分析和人员分析的基础上，明确职位的职责、工作关系、任职资格及考核标准，最后形成职位说明书。第二步：职位评价职位评价职位评估是一套因素提取并给予评分的职位价值测量工具。它是在职位分析的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值的过程。职位评价重在解决企业内部公平性问题。它有两个目的，一是比较各个职位相对价值的大小，得出职位等级序列；职位等级常常被企业作为划分工资级别、福利标准、出差待遇、行政权限等的依据，甚至被作为内部股权分配的依据，而职位评估则是确定职位等级的最佳手段。但国有企业仅仅依靠职位头衔称谓来划分职位等级，而不是依据职位评估，这样有失准确和公平。在一个集团公司下属的企业之间，尽管都有财务经理这个职位，但由于企业规模不同、该职位的具体工作职责和要求不尽相同，所以职位级别也不相同，待遇自然也不同。但在国有企业大多数情况下是相同的。二是为进行薪酬调查建立统一的职位标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。目前应用最为广泛、最精确、最复杂的职位评估方法是因素评分法，又称要素计点法、点值法等。比较复杂和科学的，是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的权重和分数。世界最著名的人力资源顾问公司如HAY、CRG（后与WilliammMercer合并）、WatsonWyatt等，都是采用此类方法。在美世的国际职位评估系统中，４个评估因素分别为影响、沟通、创新和知识。第三步：建立适合于公司业务要求内部薪酬结构在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。在更多的时候，将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。绩效工资分为长期激励与短期激励，短期激励主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。长期激励主要以延期支付的方式和股权激励的方式为主。2、提供有竞争力的薪酬企业在确定薪酬水平时，需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。外企的薪酬调查咨询公司，主要有WilliamMercer（伟世顾问）、WatsonWyatt（华信惠悦）、Hewitt（翰威特）几家。国内的薪酬调查咨询公司主要有外企太和等。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。在分析同行业的薪酬数据后，根据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平。在薪酬策略上，企业可以选择领先策略、跟随策略。3、建立技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬增长往往取决于个人职务的提升而不是能力提高，因为即使能力达到了较高的水平，但是在企业中没有出现职位的空缺，员工仍然无法获得较高的薪酬。而在技术与管理并重多种发展通道的薪酬体系设计下，员工只要注意发展企业所需要的那些技术和能力就可以获得相应的报酬。这样，员工就不需要为了薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，向员工传递一种以绩效和能力为导向的企业文化，来引导员工们之间的合作和知识共享，以此来培育积极的团队绩效文化，从而大大地提升了企业的凝聚力和竞争力。该薪酬体系运用于研发机构人员和其他专业技术人员很有效，运用该体系可以在一定程度上鼓励优秀的专业人才安心本职工作，而不致去谋求报酬虽高但不擅长的管理职位，从而留住技术骨干、降低接受不良管理者的风险。4、推行基于EVA的年薪制和股权激励机制企业经营者在生产经营和改革发展中处于举足轻重的地位，起着至关重要的作用，应对他们的贡献和成绩予以回报；对他们的失误应承担领导责任和经济责任。信息来源：王焕宁