生产型企业物流怎么做，生产型企业的物流计划怎么操作

1，生产型企业的物流计划怎么操作

什么叫物流计划？你是指生产计划还是物料计划？

计划这个话题一摊开来就是一本书啊，哪那么容易讲完的。要有针对性的来讲。

同意楼上，不同的类型的企业有不同的计划，哪有什么固定的模式。不知道楼助是学习呢还是实操。

同时请说明一下企事性质（自营，OEM、代工），生产何种类型产品及工序（比如组装，SMT等）。

生产型企业有不同的生产模式，采用不同的计划排产方式。建议阅读物料管理方面的书籍。business plan --- Production plan --- MPS --- MRP --- PAC, 这是比较通用的企业计划模式，对应有资源，产能规划等。

生产型企业的物流计划怎么操作

2，生产型企业物流运作应注意哪些方面含采购和仓储

分我拿定了，我做过这行。生产企业的物流可以说是整个企业的管家，物流做不好，整个公司从生产到销售都会被拖累。功劳看不见，过错的后果是很严重的。生产企业，首先你必须把采购、入库、成品、半成品等所有货物变化数据都录入一个系统，可以使用ERP。岗位必须分清，采购环节开始掌控，材料变成货物中间一系列变化都会存在进出库管理，库房区域划分清晰、码放清晰、进出有数据记录，中转工具与负责人记录清晰，每次货物变化都有责任人签字，出货管理，数据分析。如果你是做物流的，这些环节我不再细说，不明白再问我。我要说企业物流最重要一个环节，数据分析，销售可以分析你成品的库存足不足，可对生产进度进行指导。成品变化状态能对半成品进行生产指导，以此类推到采购环节，让整个公司根据你物流变化数据来对整个企业的生产运营、销售进行指导，且这个指导是不可缺少的。好了，以上说的够清楚了吧，你的主要工作可不是管库房，管车辆调度，你的最终目的是数据分析这块，别让材料堆满库房，成品没地方放，你数据分析不到位，会使库房使用不合理，生产工人工作盲目，销售要不无事可做，要不都活活累死。。。。。手打哦分记得送上。。。

你好！仓储比较重要仅代表个人观点，不喜勿喷，谢谢。

生产型企业物流运作应注意哪些方面含采购和仓储

3，制造型企业如何实施物流整合

1、规范和整合业务流程，只有抓住主线才能梳理好业务；2、根据主线业务，梳理物流需求，包括原料供应、库存、生产加工中心内部物料物流和工艺、废品半成品物流、成品物流、包装和质检等等，尤其要规范生产加工物流，因为这个是制造业的核心，包括原料入库、质检、领料发料（领和发是不同的）、成品和半成品、生产现场的物流等等；3、规范和整合供应链、供应商，并且规范财务结算，然后统计相关流程数据，建立数学模型；4、根据以上业务流程、物流流程、供应链出物流规划方案，财务结算不能遗漏；5、划分原料供应、成品供应、生产加工相关物流方案和业务配合方案，并出相关方案细节和流程解决方法；6、整合业务流、物流、资金流，形成整体物流系统整合。最后得到的是要花多少钱、解决到什么程度、用多大场地、买多少自动设备、人和机器的流程如何配合、自己和供应商如何联动控制合理库存、订单如何合理履行、质量和维修如何做、资金如何配合流动。最后的结论有可能出现自己做的不多，却要花大量精力去梳理供应商供应、财务结算、物流和运输外包等等。本人做这个很多年了，药业厂家的医药做了4个、汽车摩托钢帘线发动机的生产加工中心做了4个，不会给你乱说的，国内基本上你找不到这么全面，并且这么简明扼要的回答了。

就需要企业给据自己的销售区域情况，在安排货物运输和原料运输时。按最节约里程法进行车辆安排与产品运输，最好的是:选址----运输---仓储之间的权衡利弊。

制造型企业如何实施物流整合

4，如何做好企业物流管理

找到关键控制点。企业物流本身就是一个很大，很广的含义，从原材料采购，到产品面市，都含有物流，只是这时物流显得不那么形象而已。产品生产过程中的供应系统，物流信息系统等。企业内部只有保证信息通畅，各部门协作一致，才对物流控制有利。如果你非要问，怎样做好企业内部物流的话，强烈建议你做好仓库的管理，从进，存，出，就能瞧出端倪，也能掌握物流的关键控制点在哪里了。顺带一句，一般现在企业，很少有人自己做企业物流了，基本都是包给第三方来做，除了物流需要投资硬件、软件外，重要的是物流方面专业管理人才太少。包给第三方，除了出点管理费用外，管理好合同，一般都不烦。

根据自身情况选定一个合适的第三方合作伙伴，交给专业第三方公司处理也许是最佳选择

企业物流分为：企业外部物流和企业内部物流。不知道说的是企业内部物流还是企业外部物流？企业内部物流：主要流水线式物流，运输距离最短，流速最大话（根据生产能力确定）。企业外部物流：主要集散式物流（集中配送）和分散式物流（点对点配送）。

优化规范，以规范为基础，不断完善，更新、规范.不断地学习..首先，理顺企业内部物流的程序其次，坚决地执行规定，组织相关人员进行学习.，，制定明确的规范，做好持续的培训最后，需要调动相关部门的关键人员一起协商制定然后、培训还有，成文的规范

5，生产型企业该如何发展自己的物流

对于生产型企业自己的物流不要刻意的去发展。成立一个物流部门，负责下定单和一些系统收发货物，还有货物跟踪系统。期于的事情就交给第3方物流吧。这样对自己公司能容易的管理，也给公司节约不好成本。

其一，仓储行业信息化发展缓慢。现代大型企业的经营都是建立在管理信息化的基础上的，我国仓储企业在这方面则落后很多。中国仓储协会沈绍基会长近日在“供应链改变中国”博科资讯“赢在物流”计划启动仪式暨物流管理软件全线产品发布会上指出，“我国仓储业三分之一没有自己的系统，三分之一企业使用客户的信息系统，只有三分之一的系统自主研发了系统，这些现象严重阻碍了我国仓储企业从仓库管理者、商品保管者向配送中心运营者的角色转换，更使仓储企业丢了很多大单子，影响企业的收益。”其二，我国众多仓储企业的经济效益仍然没有根本好转。2007年、2008年，我国仓储企业虽然业务量与主营收入有较大幅度的增加，但利润却是呈下降趋势的。究其原因，大家应该都很清楚了，那就是经营成本的大幅上升。仓储服务本来就是税负较高的，再加上仓库建造成本、人力成本和折旧成本的提升，令越来越的多仓储企业苦不堪言。其三，我国仓储行业专业分工还存在不明确的环节。仓储地产、仓储服务企业与生产、流通企业之间在信息系统联结、仓库设施建设、仓储管理、库存控制以及第三方物流公司组建方式等方面还存在着一些矛盾与冲突。同时，危险品仓储业、低温仓储业等特别仓储项目的发展与管理仍亟待加强。满意请采纳。

6，如何做好企业内部物流管理工作

谈到物流，大家首先可能会想到第三方物流、电子商务、配送等相关概念，其实，还有一类物流业务值得大家关注，那就是制造企业内部的物流管理。所谓物流管理，就是指制造企业从采购、生产到销售过程中一系列的涉及到物料管理的业务，如原材料的采购、保管、领用业务销售业务等等。在实际业务中，由于品种多、形态各异、帐实分离等原因，物料管理一直是企业管理中最重要也是最复杂的工作之一，但我们可以从管理基础（数据）和管理工具（管理信息系统）两个方面来对其进行有效控制。在企业管理信息系统中，物流管理的基础数据一般包括物料主文件、物流管理、货源清单、供应商信息、客户（信用）信息、最高储备、最低储备、安全库存量等。即使是不用任何软件，企业也应该建立完整的基础信息。但是在手工操作的情况下，即使这些数据都非常准确，也无法满足企业管理的要求，有些工作数据量大而且时间要求紧，手工处理是根本无法完成的。在企业管理信息系统中，强调的是计划控制下的物流管理，具体内容是：在物流管理的联系下，根据独立需求计划计算形成物料的需求计划，进而进一步根据物料的属性计算产生生产计划或采购计划，这一过程称为MRP计算。ERP系统的核心是MRPII，MRPII系统的核心是MRP，通过管理物流，以计划为控制核心，可以在“最需要的时候提供最适量的物料”，这样使库存成本+采购成本即物料的总成本最低。下面我们分别从采购、库存、销售三个方面进行阐述。采购管理的改善现象1：绝大部分企业都设置有采购计划员这个岗位，其主要职能就是根据企业下月的生产计划编制采购计划。有趣的是，许多企业里并不按采购计划员编制的采购计划进行采购，而是要经过加工，而加工的依据呢，多半是领导的个人经验。现象2：企业里经常会出现计划外采购的情况，一般都是因为出现了临时的意外情况，这时一般需要领导的特批。可是有一个真实的例子就是，有一个厂的厂长在偶然一次进仓库时发现了一种配件是几个月前他特批过的，因为当时情况特别紧急，所以他的印象特别深刻，但是在他发现的时候，那些配件还是原封不动地躺在仓库里睡大觉。现象3：许多企业的老板都有这样一个体会，就是在审批签字的时候，没有任何依据，只能被动地签字，除了极个别的情况外，一般不会出现拒签的情况，以至于一个企业的老板甚至于说，“我就是大家的奴隶”。现象4：众所周知，企业之间的竞争最后其实是成本的竞争，而在现在生产设备自动化程度越来越高的时候，压缩产品在制造过程中的成本空间越来越小，而材料的采购成本却大有文章可做。但是，采购成本居高不下却一直是许多企业的顽疾之一。造成上述现象的原因，主要还是因为信息渠道不畅和基础数据不准确造成的。手工报表既滞后又容易出错，在数据量大的时候也不太容易翻阅，所以很难起到相应的作用。比如对于现象1，因为编制采购计划的关键是准确的物流管理、采购批量和时段库存量，在手工处理条件下，这些数据都非常难获得，而管理软件中的采购系统在编制采购计划时，有三个方面的需求来源，分别是生产的建议采购计划、库存量不足的补库采购计划和其他采购需求，这些需求都是通过联网的系统直接从相关的部门获得的，换言之，也就是真实和准确的。在确定了这三方面的需求后，通过合并下达功能，系统将一段时期内的需求汇总，并按照系统中定义的物料与采购员的关系，生成责任到人的采购计划。这样就可以从根本上解决采购计划的盲目性问题和采购计划编制的复杂性问题。库存管理的改善现象1：一个产品分解为各种原辅材料，每种材料的批量和采购提前期都不相同，为了降低成本而又不影响生产，每种材料究竟应该在仓库里保存多少？这一直是企业非常关心的问题。有许多企业因为库存的物料不配套，由于工艺调整便造成库存物料的大量浪费。现象2：在有些制药、食品、化工企业，大量的物料批帐已经混乱不堪，没有进行先进先出的发料管理，有些物料已经过期、变质，还作为企业的存货存在帐上。谁也不知道每批物料的去向，出现了质量问题以后，没有办法去追溯。现象3：仓库保管员辛辛苦苦编制的库存报表，被领导一把扔在那里，没有起到相应的作用。现象4：每个月的月底，财务都会跑来和仓库保管员对帐，对来对去却总是对不上，而财务部门对于仓库保管员送来的一摞料单也是头疼不已。物料的配套管理是企业最关心的管理问题之一，从最早的MRP，到后来的MRPII、ERP，如何有效地降低库存都是这些系统的核心功能。在解决库存管理问题的过程中，物流管理是解决库存结构不合理的重要手段，也是ERP系统中最核心的基础数据，可以说，正确的物流管理是解决产品结构不合理问题的基础。只有物流管理准确了，才可以做到按需采购、按需存储、按需发料，而不幸的是，许多企业就是在物流管理结构尚不准确的时候实施ERP，连基础都没有了，项目如何会成功？对物料实物管理水平的提高，需要依靠硬环境和软管理两方面同时提高。硬环境主要是指对仓库的厂房设施、通风状况等方面的环境，软管理是指借助信息系统这个工具，及时发现和解决管理中的问题，借以提高管理水平。这里试举一例，比如前面所述的现象2对批次帐的管理，只依靠手工登记的批次卡是很难做到不出差错的，但依靠信息系统中提供的批次帐管理功能，就可以自动完成先进先出的发料管理，而且还可以做到“不留情面”。通过信息系统，一般可以完成的功能包括物料的批次管理、超限额告警、失效告警等。销售管理的改善现象1：一个企业的销售收入究竟是多少？应收款是多少？这么简单的问题，可能会难住许多企业的老总，因为当他面对着财务部和销售部提供的两套报表时，不知道该相信谁。现象2：当一个业务员拿着特价申请来找领导签字的时候，领导只能凭着感觉来判断业务员的话该不该相信，而无法拿出有效的数据。现象3：当客户兴冲冲地拿着提货单到仓库去提货时，却被告知仓库里没有可以发的货了，因为业务员所看到的库存中已经为其他客户预留了。现象4：由于业务开展得大，在全国都建立了办事处，但不幸的是，所有的地方都缺货，而库存资金占用却翻了一番，企业不得不一边贷款生产，一边看着存货不断增长。销售是企业最容易出问题的地方。因为销售是将企业的投入最终转变为现金再回笼的过程，在销售环节中的问题，也可以在管理基础和管理工具两个方面寻求解决的办法。比如销售中最容易出现的“两张皮”现象（销售部门的数据与财务部门的数据对不起来），就主要是依靠管理工具来解决，通过企业联网，销售部门和财务部门可以共用一套基础数据，避免了信息孤岛，财务部门的数据是通过正式开制的发票统计形成，销售部门的数据则是在此基础上增加了已开提货单尚未开发票部门的数据，这个问题就可以从根本上得到解决了。客户的信用管理是销售过程中另一个重要的管理问题，这主要是通过提高基础数据的准确性完成的，因为客户的信用一方面是靠外部调查、收集获得，另外一方面是通过在本企业中不断积累客户的历史资料获得，例如其提货数量、回款周期等方面的数据可以不断积累。

7，如何做好生产企业的内部物流管理

物流管理细则第一章总则第一条为了加强公司物资管理的规范化、制度化，作好物资的收货、送检、检验、入库、存储、发放出库，保证公司财产安全，特制定本办法。第二章收货第二条物料科负责外协、外委、采购物资、自产零件或产品的收货。第三条收货人应仔细对照送货单上的名称、型号、规格、数量、随货同行的技术资料，确认无误后方可在送货方的送货单上签字；出现异常时应及时与送货方沟通。第四条收货人应指挥送货单位人员将货物下货至指定位置整齐排列；落实关于车间场面防护、车辆行进线路及速度、产品防护、车间对外来人员的管理等告知事项。第五条收货人应按公司规定，完整填写外来车辆《出门条》。第六条物料科应落实对入库前物资的管理与防护。第三章送检第七条收货完毕后，物料科根据《送检单》项目填写要求完整填写《送检单》，注明厂家、名称、型号、规格、送检数量、随行资料（“备注”栏）等内容，报安质环保部（下称“安质部”）检验。第八条物料科在报检时，应附具随货同行资料交安质部。第四章检验第九条安质部对照《送检单》，按《检验规程》的要求进行送检物资的检验、标识、登记，并组织对质量不合格物资的标识、隔离；自产零件或产品凭《工件流转卡》的工序流转送检。第十条安质部在完成送检物资的检验后，应在《送检单》或《工件流转卡》上注明合格物资数量，检验员应在《送检单》上签字并注明检验日期。第十一条完成检验并在《送检单》或《工件流转卡》上签字并登记后，安质部应及时将《送检单》送至送检人，以利于其及时组织入库或工序流转。第十二条安质部应妥善保管送检物资随行资料，对于“MA”类等具有安全标志的产品或物资资料应专人专管。第十三条特种劳动防护用品的检验执行国家《劳动防护用品管理规定》的要求。第五章入库第十四条完成检验的物资，物料科负责人应及时组织物资的入库。第十五条现场主管工程师对工序流转物资的过程管理负责，自产零件或产品最后一道工序的操作者凭检验签字确认的《工件流转卡》办理入库，必须附具该零件或产品的技术资料，对于技术资料遗失情况的处理另有规定。第十六条物资入库的转运、防护、去向区域、安全要求等应遵循相关规定。入库时应对数量、物资状态进行自检，发现异常应当报告。第十七条所有入库的物资必须要有《采购入库单》或《产成品入库单》。入库单一式四联：财务、计划调度科统计或生产制造科统计（自制件）、物料科统计、存根各一联。《采购入库单》的签字必须齐全。第十八条计划外或未经领导批准的物资不入库。第十九条物料科应建立入库物资的台账。第六章存储第二十条入库物资要及时上架或转入指定位置，落实7S管理要求；科学管理，分类清楚，标识鲜明，排列有序，堆放整齐，零整分开，帐、单、物三对口第二十一条 “MA”等安全标志类物资应专区专管，做好标识与标识维护。第二十二条物料科应落实库房管理相关规定，生产制造科应落实现场管理要求，创造适合物资管理的储存条件，并加强过程的监控，落实安全要求。第二十三条物料科一旦发现存储物资出现问题，应及时采取相应措施，力争把损耗降到最底限度。第七章发放出库第二十四条物资出库应遵循“先进先出”的原则。第二十五条配件发货出库1．物料科库管员按《发货单》进行备货，检验员按《发货单》的项目对照检验、核对备货准确无误后签字确认，方可进行封箱（包）；完成封箱（包）的待发备货未经许可不得拆封，否则需重新查验。2．《发货单》一式四联，销售部、财务、物料科、随货同行各一联。第二十六条整机发货出库1．物料科将《整机备货单》交安质部，由安质部相关检验员对待发整机进行出厂前最后检验，确认完好后，在《整机备货单》上填上该整机编号，转物料科。2．物料科根据销售部《整机备货单》进行整机备货，完成备货后报请安质部组织查验备货名称、型号、规格、数量、随机资料等是否符合要求，确认无误后由库管员立即组织封箱、封包，并做好标识。3．完成封箱、封包待发物资，未经许可，任何人不得私自拆包。4．特殊情况下，在用户要求追加随机配件的情况下，为节约包装、运费，可进行随机配件包装的重新统筹，重新备货必须经安质部相关人员再次确认。第二十七条生产领料发货出库1．定型产品生产领料出库：库管员凭《材料出库单》备货，操作者持相应的《工件流转卡》到库房办理手续领取相应的原材料或半成品，投入加工或装配，材料交接时需，领料人需进行核对，签字。经发货方、领料方签字的《材料出库单》红色联返回生产助理。凡超计划领用者，必须申明原因，另办审批手续。“MA”类物资出库需用专门器具或标识。2．生产在制产品返修领料出库：在装配、加工、返修中发现已领出的物资不符合质量技术标准，作业人员应报请质检组长填写《增补领料单》，并退回原零件或材料。《增补领料单》填写应完整，签字齐全。3．用户旧机、部（组）件送至公司修理的领料：对用户物资管理执行顾客财产相关要求。对于修理过程的领料，采用《增补领料单》。《增补领料单》上必须有领料人（主修人）、质检组长、发料人的签字，物料科应单独建立其领料记录。修理人应妥善保管拆卸、更换后的废（旧）零件。4．试制产器、特殊定货生产领料出库：操作者到物料科填写领料单（按产品分类），领取所需的原材料、关成品。物料科应于每天下班前按产品类别进行发出物资的整理、统计，对异常情况向部门负责人提出报告。5．刀具、工具领料出库：操作者需到生产助理处填写《刀具领料单》，经制造科审批后持单到物料科领料。物料科应建立生产员工个人领用台账，以利于员工在离职前办理交接。6．量具、模具领用出库：执行安质部相关规定。7．劳动防护用品出库：物料科按配发标准向操作者发放劳动防护用品。每种劳动防护用品的发放需有领用人、发料人的签字。物料科应建立单独的劳动防护用品发放台账。8．委托加工物资出库：物料科发料人员凭外协人员所开具的有效单据如实将物资发给协作厂家。工序外委应填写《送货单》，双方签字齐全，《出门条》填写应规范。9．借用物资出库：原则上不得借出库存物资，在特殊情况下，必须执行后两条规定：A、内部借出物资必须有借条；B、外部借出物资必须经主管领导同意。10．紧急出库：因情况紧急，或在节假日等特殊情况下，物料科按电话通知发出物资，需于正常上班首个工作日督促完成手续补办。第八章管理账务和财务要求第二十八条物料科在开展不定期自查的基础上，执行季度、半年度、年度盘点的要求。查明物资盘亏、盘盈的原因，按时上交盘点报表。第二十九条材料盈亏报废，规格调整，运耗事故以及物资价差经主管领导批准后应及时调整账册第三十条按上级及公司规定的统计制度和时间，及时上报月、季、年各种统计表和临时报表。第三十一条物料科在作好《用友》财务帐的同时，还应用EXCEL建立《月明细帐》、《月委托加工明细帐》、《月汇总表》。第三十二条各类料单凭证要及时结算登帐。总帐金额要与财务部门相符，明细账金额要与分类账相符，明细账数量要与实物和单据相符。第九章责任与处罚第三十三条物料科在业务上接财务部门的指导与考核，在行政与管理上受生产部指导与考核。第三十四条公司、财务、部门组织的盘查中，盘点数量差错率（多数或少数）超过公司规定差错率，对责任人按公司相关规定进行处罚。第三十五条违章发货，差错自负。如果发货出错（多发或少发），差错金额由发货人和发货检验员共同承担（数量错误由点检人承担80%，品种错误由检验人员承担80%）。第三十六条如果装箱时将客户配件混装或标识不清，导致错发（发货人员发错除外），由装箱人员负责追回，并负担相关费用；不能追回，报请公司处理。第三十七条报表、单据传递不及时或准确度不高；单据、档案管理混乱，对责任方进行处罚。第三十八条库房管理混乱，造成物资损失或存在重大安全隐患导致安全事故，追究物料科长责任。第三十九条未经许可程序，私自借出物资，追究当事人责任。第四十条私自带出公司物资，将当事人退回公司人力资源报请公司处理。第四十一条对未经许可，私自进行库房的人员进行处罚。第四十二条以提升服务意识、提高服务质量为宗旨，对拖延怠工、态度恶劣、重复出错人员进行处罚。第四十三条对违反保密规定，造成进、销、存信息失密的人员进行处罚。第十章附则第四十四条本细则从发布之日起实施，原《物流管理细则》作废。

第一，要对生产系统进行规划，使流程通常，节点科学合理；第二，要有清晰地5S管理，使原材料、半成品、不良品、辅料、外加工物料、成品、包装等形成一个区域分明，流转合理、流向清晰的“流”；第三，要和外部物流形成一个整体；第四；可借助管理系统软件进行规范；第五，要形成全民参与的良好氛围。

1、重新绘制物流流程，减少重复线路；2、应用物流软件，采用实时过账的方式；3、树立生产过程零库存概念；4、实时配送。