企业管理报告怎么写，企业管理的报告

1，企业管理的报告

http://zhidao.baidu.com/question/14399204.html

企业管理的报告

2，哪位朋友能告诉我怎么写份管理报告我是链条行业热处理车间的

1、XXXX年个人工作情况概要总结，包括心得和总结【个人体会-工作成绩】2、XXXX年业绩总结分析3、存在的改进之处4、部门管理改进建议5、团队培养建议6、对公司在XXX行业发展的建议7、来年展望

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3，企业管理人员述职报告年底的述职报告年年写不知道写些啥问

1、本公司工作经历（如任职时间、岗位等）2、主要工作人物3、工作成绩4、未来展望

1、上一年度的计划完成状况如何；2、上一年度本部门的工作总结与分析；3、新一年的工作计划；4、希望公司能提供什么资源以便更好地完成计划。再看看别人怎么说的。

1、管理目标达成（业绩目标、人员流动率等）2、管理项目的项目性回报3、管理架构述职4、管理基本动作：培训、考核什么的执行情况5、第二年管理目标拟定（有数字更好）

主要是三个方面的内容。一是一年来在政治学习、廉洁自律方面是怎么做的；二是全年做了哪些工作，目标完成的怎么样（要用数据说话）；三是自身还存在什么问题。

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4，如何写好一份管理报告

您好，看到您的问题将要被新提的问题从问题列表中挤出，问题无人回答过期后会被扣分并且悬赏分也将被没收！所以我给你提几条建议：一，您可以选择在正确的分类下去提问或者到与您问题相关专业网站论坛里去看看，这样知道你问题答案的人才会多一些，回答的人也会多些。二，您可以多认识一些知识丰富的网友，和曾经为你解答过问题的网友经常保持联系，遇到问题时可以直接向这些好友询问，他们会更加真诚热心为你寻找答案的。三，该自己做的事还是必须由自己来做的，有的事还是须由自己的聪明才智来解决的，别人不可能代劳！只有自己做了才是真正属于自己的，别人只能给你提供指导和建议，最终靠自己。您可以不采纳我的答案，但请你一定采纳我的建议哦！虽然我的答案很可能不能解决你的问题，但一定可以使你更好地使用问问哦~~~

5，企业的生产与运作管理的调查报告怎么写

企业调查报告企业概况注册信息历史沿革股权结构主要经营管理者及背景组织结构银行信息主要业务及经营状况财务报表及分析（2年）附属机构业务状况及发展计划行业状况综合评价及信用评级深度调查项目企业深度调查报告是根据客户对目标企业特殊情报的需求，利用国内各个地区的调查机构人员为客户专项制定的企业调查报告，深度调查报告的内容是在标准的企业调查报告基础之上，广泛涉及到企业经营的各个层面，包括生产工艺、研发能力、市场占有率、客户信息、采购商信息、进出口情况、发展战略等企业信息。深度调查报告可以帮助客户详细剖析目标企业的各方面情况，适用于调查重要的竞争对手、并购对象、投资合作伙伴等等

写这份报告之前要弄清楚报告的目的和调查的方向。目的就是让报告对象知道你做了哪些调查，调查的内容是什么。这份报告具体怎么写还是要靠自己来做，但是俺在这里提几点拙见，供参考。可以以某一个行业为例：生产所处的大环境是什么？污染型的还是清洁型的，能源型的还是加工制造型的，电子行业还是塑料制品行业等等；生产上使用的是什么工艺？具体是什么样的？落后的还是先进的，耗能的还是节约的等等；现在在管理过程有什么样的问题制约着企业的发展，比如能效低，筹资困难，招工困难，培养技术人员困难，企业管理不善等等；针对制约企业发展的问题，有什么样的解决设想（这是重点)。

6，请高手帮我写一篇公司管理方面的报告1000字左右

团队怎样培养领导力，我觉得第一是特质；第二是个人能力；第三是结果导向；第四是人与人之间关系的技巧培养；第五是怎么样带领组织面对挑战。　　　　特质，就是对于你的承诺必须要竭尽全力完成。你必须得到别人的尊重，你要有一个开放性的沟通方法，因为你会经常发现组织变成了很多的小团体，大家互相之间谣言相传。在我们外资企业经常碰到改组，地区怎么变革，大家就有很多的话传出来，是不是接下来谁要被换掉了，谣言满天飞，碰到这种事情要用开放的方式做一个调整。　　　　要尊重他人，不管他是什么样的工作或者工作低与高，只要他尽心尽力把工作做好，都值得尊重，即便他是一个清洁夫或者低阶层的工作者。　　　　另外，一个好的领导者要不断地学习，特别是要开放地学习很多东西。我认为领导者是可以培养出来的，你的行为改变你的态度，你的态度造成你的特质。重要的是你的行为怎么改变自己，将自己变成领导者。　　　　第二是个人能力的培养。个人能力有很多种，一种是所谓的技术产生知识，还有一种是分析问题和解决问题的能力。你的部下和同事会问你，这个事情怎么办？这个时候你要很快地分析问题，然后给出解决方案，这样别人会觉得你帮他们解决了问题。还有一个就是专业的技巧，专业技巧包括组织能力等。我觉得一个领导者更需要创新能力，因为你的部下会经常期待你给他一些思路，碰到一些问题你必须要有一个新的方法去解决。如果一个人持续做同样的事情，又期待不同的结果，那是不可能的。如果你期待不同的结果，你必须要不断地创新，因为我们本身的外界环境、你的部下还有竞争对手等都在变化。外在变化是一个很新的因素，你要不断地研究它。　　　　另外就是主动性，看到问题你要主动跳出来解决，而不是等别人把工作交代给你。想成为一名领导者，首先要变成一个挺身而出的人。对每一个问题都有责任感，不是等待别人给你工作，而是想办法解决问题。　　　　第三，领导力必须要培养作为结果导向的能力。如果一个领导者本身无法去创造一些很好的结果，他会无法变成领导者。对我们外企的经理人来说，公司要求你不断地成长，很多外企的经理人压力很大，所以你首先要非常清楚公司期望什么东西，我的部门期望达到什么要求，我个人期望得到什么东西。　　　　人与人的关系在领导力各因素中非常重要，因为你领导的不是一台机器而是一个人。现在是网络时代，经常是网络沟通，我的电话会议非常多，一个礼拜打好几次，因为我有8个分公司的同事需要沟通，我讲了半天，他们没有人说听不懂，但是最后他们所做的结果跟我期待的是有差距的。我发觉这是一种沟通的技巧问题，怎么样很清楚地把你要的东西跟他表达清楚，让他理解，然后你确定他理解。　　　　所以我开会有几个原则，第一手机要静音，你不要影响别人；第二关掉电脑。你不可能一边看着电脑一边开会。　　　　我们要知道怎么样去激励别人，每个人的潜力都是无限的，你不断地透过一些沟通使他搞懂目标。如果他不明白你的意思，你很多的决策他很难达到，因为他对你很多的东西不相信，所以一个领导跟下属的互信是很重要的。　　　　还有怎么去关心别人。一个好的管理者可以让你的属下协助你完成你的任务，我们需要给予他不同的经验和提升空间。如果一个人是营销方面的专家，他可能还可以做人力资源。我认识的很多人力资源专家都是从别的方面转过来的，因为他知道客户真正需要什么。　　　　网络时代的企业有很多的架构，你的同事不是每个都跟你在一个部门，你怎么样跟别人合作让他帮你做事？你怎么样去影响别人？我觉得跨部门的合作中沟通是很重要的。沟通不是单向的沟通，当你要做一个决定，你希望透过什么让大家知道这是你需要的？很多时候你不沟通，他会心不甘情不愿做你要他做的事情。如果你做沟通，你可以知道他们的顾虑，你最后知道的往往是他们互相沟通好的，所以我觉得沟通非常重要。　　　　当你期望你的同事或者部下只能把事情做到这点为止，那他就不会发挥潜力。如果你带领他发挥潜力，那他就会发挥出来。二次大战的时候，德国军队在一开始几乎所向无敌，为什么？因为他们在训练时把士官当成少校来培养，如果是少校就当成上校受训。在一次战役中，1000多名德国军人要偷袭2万法国军队驻守的阵地，他们坐滑翔机偷袭，带队的德军少校摔死了，但是那个部队还是只用一晚上就把山头占领下来，因为他们可以找出一个人取代少校。我们在培养领导者时要提出一个更高的目标，让他达到更好的成果。　　　　还有一个是所谓的变革管理。变化是你无法预期的，一个领导者要有观察力，提供观点给你的同事。我们知道愿景通常是不可量化的，但是我们可以变成一个目标，比如说业绩成长多少，人力部今年要招聘多少人进来等等，每一个部门都要有一个指标把这些量化成一个目标。　　　　我在外企待了很长时间，所以碰到很多不同的变化。今天业绩好招一大堆人进来，但是过了几个月要开始裁人。在碰到变化时，一个领导者必须了解变化的重要性，必须让大家知道为什么要变化，对他个人有什么好处，对公司有什么好处。当你充分沟通之后，他才会知道原来我们做变化是对个人和公司都有好处的，他才会尽心尽力做，而你自己也必须要亲身参与进去。　　　　每个人都有优缺点，当你想说我有那么多的缺点、我想改善的时候，可能会浪费很多时间；你不如知道自己的强点在哪里，把你的优点做得更好，变成专家。影响力里面很重要的是你的专业知识具有影响力，当你做好了之后再慢慢地淡化缺点，深化优点。　　　　另外就是观察你的朋友和同行当中哪些是很好的领导者，观察他平常怎么管理团队和影响别人的，你本身跟他有什么差别，找出来然后去弥补。　　　　其实我觉得在家里也需要leadership，有人跟我说，如果你能够把一个三岁的小孩管理好，你就有很好的领导力。因为三岁的小孩子很难沟通，你让他好好看电视，把饭吃干净，那是很难的。你能够管好一个孩子，那么你也可以把一个公司管理好。

7，寻小企业管理建议报告

针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这是工资管理理念的一个最基本的问题。在相当多的公司里，薪资福利计划一经制定，就许多年“躺”在上面睡大觉，很少有人花心思去想想这些计划执行起来有什么问题，是否是员工需要的，哪些方面可以改进，福利计划激励员工的效果怎么样。这就需要有专人负责改进已有的薪资福利计划，并根据需要去研究和开发新的项目。要做好薪资福利工作大致有三项要求：围绕企业的经营管理和业务效益展开。工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。一、绩效导向各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假分别与员工个人的基本工资和工龄相联系。二、市场导向结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。三、战略定位工资标准在市场上是要保持中间位置，还是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供一般水平的福利。虽然这是针对市场和相对于竞争对手而言的，但这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸引到什么样的人才。从另外一个角度来看，薪资福利管理有一个市场导向的原则，每个职位都是从市场上来的，越来越多的人才都是专业化人才，有专业化市场。这样，给专业人才提供的薪资和报酬也是按专业化的思路来做，这是一个必然的发展趋势。其次企业的福利管理与设计也是目前让很多企业感到纷繁复杂甚至很困惑的一个问题。一个众所周知的事实是，国内目前为数众多的企业是一些只有几十人、十几人甚至几个人的小公司。这些企业大多连规章制度都不够健全，人力资源管理水平低下，薪酬以及包括在其中的福利战略设计就更是无从谈起了。据有关机构的统计，目前企业人工成本中，工资、奖金等项开支只占薪酬总额的六成不到，而福利待遇（包括法定福利和非固定福利）却占到了40％以上。1999年，美国的企业为每个雇员支付的法定福利开支为3500多美元，而非固定福利开支为8840美元，仅后者就占去了总薪酬成本的40％。在市场经济得到广泛推崇的今天，企业希望它的每一笔开支都能够带来明显的经济效益，能够对员工产生有效的激励作用。然而——说来有些奇怪——数额巨大的福利开支却不能让企业得到相应的报偿。作为一种受到国家法律保护的个人权力，它对员工的激励或约束作用其实很小，这是福利所带给人们的最根本的困惑。福利是一个庞大而复杂的体系，因此它需要管理专家深入、细致的分析，并根据企业的实际情况作出科学的设计。从世界范围来看，几乎每一家有较大规模和较高知名度的企业的福利制度都有其独特之处，难以找到两个完全相同的版本。

薪酬管理反映到工资结构上面，就是各个职位的工资标准。这个工资标准应该恰如其分地反映员工付出的努力。如何才能达到平衡，使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益呢？工资管理的原则是:在企业能承受的范围内、在市场上有竞争力、对内员工间公平、对员工个人有意义。基本办法是建立企业基本的价值标准：对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资、对某一时期业绩的价值评定→业绩工资、对各类型贡献的价值评定→奖金。企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。工资系统设计的思路和方法是：工资的系统设计要围绕职位系统的设计展开，工资结构和工资标准应针对职位制定。对企业来说，职位体系是它的基本支撑体系。为所有的员工提供一个公平合理工资的职位体系应具备的内容是：职位设置、职位类型、职位标准、职位要求职位体系的内容由企业业务性质和运作流程直接决定。职位描述和职位评估都必须以职位要素的确定为前提。要设计出合理科学的薪资体系和薪资制度，一般要经历以下几个步骤： 1、职位分析：结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。 2、职位评价：比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；为进行薪资调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。 3、薪资调查：薪资调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪资调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪资结构对比、不同职位和不同级别的职位薪资数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪资走势分析等。 4、薪资定位：在分析同行业的薪资数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪资水平。在薪资定位上，可以选择领先策略或跟随策略。 5、薪资结构设计：要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定一个人基本工资的基础。确定职位工资，需要对职位做评估；确定技能工资，需要对人员资历做评估；确定绩效工资，需要对工作表现做评估；确定公司的整体薪资水平，需要对公司盈利能力、支付能力做评估。每一种评估都需要一套程序和办法。 6、薪资体系的实施和修正：在确定薪资调整比例时，要对总体薪资水平做出准确的预算。为准确起见，最好同时由人力资源部做此测算。因为按照外企的惯例，财务部门并不清楚具体工资数据和人员变动情况。人力资源部需要建好工资台账，并设计一套比较好的测算方法。 7、不同职位有不同职位的级别,一个是员工的级别制度，另一个是员工的宽带制度。同一个级别，薪资的范围大概都差不多。宽带也是类似等级的，是比较新的概念，其特点就是把“级”的范围定得比较宽，一个大型企业，可能从最基本的初级员工，到最高的总裁、总经理职位，有5个、6个带别。具体而言，工资系统设计可采用如下方法：采用级别工资制。工资设计有几种不同的做法和思路，比较简单的一个做法，就是根据级别来设计。比如说有10个职能部门，有30个职系，100个或者150个职位，但是整个级别就15个，工资系统就是按15个等级的工资系统，每一个级别，都给一个范围，在哪个级别里，就用哪个级别的工资范围来发工资。