怎么构建人才培养模式，人才培养模式有哪些

1，人才培养模式有哪些

1998 年在教育部召开的第一次全国普通高校教学工作会议上，公司对战略人才采用下列两种培养模式：第十四条复合型经营管理人才培养模式第十五条业务/，管理制度和评估方式，实际上就是人才的培养目标和培养规格以及实现这些培养目标的方法或手段，按照特定的培养目标和人才规格。培养模式为了适应不同岗位的需要人才培养模式”是指在一定的现代教育理论，以相对稳定的教学内容和课程体系，他认为所谓的人才培养模式，实施人才教育的过程的总和、教育思想指导下，时任教育部副部长的周远清同志曾对这一概念作出过阐述。对于“人才培养模式”这个概念我国很多学者都对其下过定义，结合员工的职业生涯发展规划

人才培养模式有哪些

2，如何建立企业的人才培养机制

你好，伯特认为应从以下两个方面着手建立企业人才培养机制： 1.培训机制：收（统一培训）、放（导师带教）结合，协同作用；统一培训除了必要的知识性内容外，更重要的是培养后备人才自我学习与提升的意识与实践方法，为其在导师指导下快速成长奠定基础；导师带教模式下，后备人才有目标，带教导师有任务，而不是彻底的“散养”状态。通过不定期组织交流、座谈等活动，促进内部沟通及经验分享。 2.驱动机制：针对后备人才、带教导师进行考核与激励；无论是后备人才还是带教导师，针对其在后备人才培养过程中的表现予以认定，并配套相应的激励机制，正向驱动后备人才的培养工作顺利开展。伯特在人力资本管理方面有着十余年的研究和成功实践，欢迎与您在人才管理相关问题上多多交流，祝您的事业蒸蒸日上！

如何建立企业的人才培养机制

3，如何推进人才培养体制和模式的改革

人才培养是教育的核心，改革人才培养体制，培养与经济社会发展需要相适应的高素质劳动者、技能型人才和创新人才，是未来十年我市教育改革发展的核心任务。为此，《北京教育规划纲要》提出要从教育观念、人才培养模式、教育质量评价和人才评价制度等方面破除障碍，形成具有首都特色、体系开放、机制灵活、渠道互通、选择多样的人才培养体制。一是更新人才培养观念，树立全面发展、终身学习、系统培养的观念，努力促进每个学生全面、健康、持续发展；二是深化教育教学改革，建立更加灵活开放的学习制度，探索建立高等学校学生校际转学制度；三是创新教育教学方法，深化课程教材改革，着力培养学生的创新精神和实践能力；四是建立学科专业结构的动态优化机制，形成教学内容更新机制，提高人才培养针对性；五是构建合作培养、实践育人的资源平台，推进联合培养人才机制；六是建立全市统一的中小学教育教学质量标准，建立各个学段的学业水平考试制度和质量监控评价体系及教学反馈系统；七是完善中小学生综合素质评价的科学方法和基本程序。完善高等学校教学评估和质量年报制度，建立社会参与的人才培养质量评价机制；八是改进人才评价及选用制度，为人才培养创造良好环境。

如何推进人才培养体制和模式的改革

4，如何创新人才的培养

如何吸引、选择、培养、保留优秀人才——————　　人才是企业之本，也是企业未来发展的最重要的核心资源之一。所以如何吸引最好的人(Attract)，选择最好的人(Select)，培养最好的人(Train )和保留最好的人(Keep)就成为了人力资源管理中一非常重要的工作职责，也是企业人力资源规划和实施的主体内容。在这里我把人力资源管理的核心就归纳为：ASTK，下面就围绕个内容进行说明。　　1、吸引最好的人（A）　　企业应该通过不断打造企业硬件和软件设施，通过品牌能力来使得能够吸引社会上优秀的人才。现在很多企业同国内外著名大学和专业建立了一种联盟关系，通过贷款、奖学金、企业实习等方法，使得企业与优秀人才之间建立一种共联，使得企业和优秀人才之间能够有足够的时间去接触和磨合，在接触和磨合过程中，企业的理念就在不经意中灌输给了优秀人才。　　因此，企业必须通过建立不同的渠道（大专院校、科研所、高级猎头、各种传媒等等），广发效应，使社会上优秀的人才能够被吸引到企业内部，同时，企业必须及时反馈优秀人才的潜在需求，及时调整企业内部资源，能够最大程度上满足优秀人才的要求，在人力资源管理过程中，吸引最好的人是最重要的一步，尤其对一些对专业性要求较高的企业，就表现得更加突出。以下方法可以考虑：　　1）加强企业核心价值观等宣传与培育　　2）同人才机构建立联盟　　3）同其他企业建立共享资源平台　　4）加强内部人才机制建设。　　2、选择最好的人（S）　　吸引最好的人进入了企业，企业就面临一个重要问题，那就是选人，选人是人力资源中的一件大事情。选人必须符合一定的标准和原则，不是说优秀的人才就是企业所需要的人才，在选人过程中，下面的原则供考虑：　　1）需要什么职责选什么样的人　　2）专业性越专越好　　3）必须具备忠诚、敬业、团结、认真　　4）切忌不要在自己的亲戚朋友中选择（尤其对完成原始资本积累的企业）　　5）学习性强、反应快、创新　　6）敢于承认错误和改进　　7）能够为大局而放弃小利　　8）个性化不应该过于强烈（尤其对完成原始资本积累的企业）　　3、培养最好的人（T）　　真正的人才是可遇而不可求的，被企业需求的人才是企业必须给与重视和重点培养的。企业必须想法设法把不适合企业文化的行为转变过来。尤其对于一些年轻人，往往其性格是多重的，肯勤干和努力是好事情，但是自由散漫就不好了。育人是一件长期的、重要的事，实企业领导的责任。因此培养最好的人，应该从下面入手　　1）协助其完成人生职业规划，能够与企业命运共联　　2）定期的专业和非专业化知识技能的培训　　3）完善企业内部人才梯队建设　　4）建立企业内部人才培养机制　　5）完善企业内部竞争机制。　　6）建立企业内部人才平台，能够测评透明、公开、公正。　　当然，育人要注意两件事情，一是以诚待人；二是严格要求，不能放松。　　4、保留最好的人（K）　　企业需要不断持续发展，而人才是其中最关键的成功驱动因素，因此企业应该把优秀的人才保留下来，而不应该虎头蛇尾。企业人力资源应该首先把工作重心放在企业内部的优秀人才上，而不应该舍近求远。同时，企业能否留下优秀的人才也是衡量企业是否优秀的关键内容。企业内部应该不断完善企业的激励机制，让优秀人才与企业共命运，也只有这样，企业才会不断地发展。关于如何保留最好的人，下面的激励是可以考虑的：　　1）目标激励　　2）榜样激励　　3）领导人行为激励　　4）授权激励情感激励　　5）表扬激励　　6）物质激励　　7）福利激励　　8）股权激励等等　　当然有保留就会有淘汰，根据企业的内外部环境的变化，要不断地注入新鲜血液，保持内部的竞争有效机制是必须的。　　在面对企业的日益强烈的竞争状态，企业的管理者应该具有高倍的责任心，在企业的发展变化中，时刻不要忘记人才的重要。时刻记得：吸引最好的人(Attract)，选择最好的人(Select)，培养最好的人(Train )和保留最好的人(Keep)。

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5，如何构建企业转型人才培养体系

构建企业转型人才培养体系：1、制定具体的、明确的企业人才培养目标。管理者应该清楚企业现在人力资源状况，根据企业战略规划的未来需要的人力资源需求做出人才储备工作，如何弥补这两者的现实差距是培养转型人才的关键。可以对企业人力资源的盘点、人力资源结构、既定关键岗位的人力盘点等方面入手。2、把握企业人才培养的核心对象。企业的人才培养很多都是把重点放在基层员工上，而没有聚焦在中高层人才上。企业培养的核心对象是中高层人才，这能保证企业未来的发展。优秀的部门主管可以带出更优秀的基层员工。其实，企业的管理工作基本上是由基层人员承担的，但是组织的人是那些比较有能力和晋升意向的员工是企业未来需要的人才资源。培养是将资源集中在管理者和有潜力的员工身上，由此企业才会兴旺。3、管理者规范的履职是人才培养最关键的方法。企业中的人力资源部门不承担员工培养的任务，只是企业人才培养的组织者。管理者设定目标，再采取哪些行动，将目标有效传达给部门员工。管理者将工作分门别类和具体分配职务，组织适当的结构来完成任务。4、组织内部学习氛围的打造是人才培养的催化剂。构建人才培养体系的同事，打造一种崇尚学习的组织氛围非常重要。充分认识到所在公司在经营发展中的各项问题，有针对性的向标杆企业学习，从而找到自己的差距。直面差距，才会有改进的方向和学习的东西。企业的最高层要以身作则，定期开展各种形式的培训、学习、交流会。

一个企业最重要的资源就是人力资源,对企业的人力资源进行投资不单单是成本的投入,更是长期的投资。对人力资源进行培训不仅可以最大程度的提升企业员工的技能和素质,而且从长远的角度来看,其能够为企业的发展注入新的生命力从而提高企业的竞争能力。通过对企业培训的研究与分析,发现目前我国的企业培训和管理中存在着许多的不足之处,针对这些不足之处应该及时的提出相应的解决措施,从而可以更好的促进企业培训体系的构建。

构建企业转型人才培养体系：1. 制定具体的、明确的企业人才培养目标。管理者应该清楚企业现在人力资源状况，根据企业战略规划的未来需要的人力资源需求做出人才储备工作，如何弥补这两者的现实差距是培养转型人才的关键。可以对企业人力资源的盘点、人力资源结构、既定关键岗位的人力盘点等方面入手。2. 把握企业人才培养的核心对象。企业的人才培养很多都是把重点放在基层员工上，而没有聚焦在中高层人才上。企业培养的核心对象是中高层人才，这能保证企业未来的发展。优秀的部门主管可以带出更优秀的基层员工。其实，企业的管理工作基本上是由基层人员承担的，但是组织的人是那些比较有能力和晋升意向的员工是企业未来需要的人才资源。培养是将资源集中在管理者和有潜力的员工身上，由此企业才会兴旺。3. 管理者规范的履职是人才培养最关键的方法。企业中的人力资源部门不承担员工培养的任务，只是企业人才培养的组织者。管理者设定目标，再采取哪些行动，将目标有效传达给部门员工。管理者将工作分门别类和具体分配职务，组织适当的结构来完成任务。4. 组织内部学习氛围的打造是人才培养的催化剂。构建人才培养体系的同事，打造一种崇尚学习的组织氛围非常重要。充分认识到所在公司在经营发展中的各项问题，有针对性的向标杆企业学习，从而找到自己的差距。直面差距，才会有改进的方向和学习的东西。企业的最高层要以身作则，定期开展各种形式的培训、学习、交流会。

6，人才怎么培养

　　显而易见的道理　　相信大部分职场人士都承认一点，中小企业中的成长机会更多。　　一方面因为中小企业的高成长性;另一方面则由于在中小企业中等级体系和制度规则尚未完全确立的情况下，更容易有所作为、有所创新(这里的创新并非是指天下第一之新，而是指在企业内的新)。　　而两者如果要转化为切实的职业发展空间，则在于员工必须通过个人努力而获取企业发展中的机会，正所谓“有为才能有位”。很显然，大型企业与之恰好相反：“有为”是被被职责、流程严格定义的，而“有为”的前提则是“有位”，应当表述为“有位才能有为”。　　这是非常显而易见到道理，还有什么可说的吗? 　　员工负向表现　　问题就在于，越是显而易见的道理反而越经常和容易受到忽视，这也就是近年来很多人倡导回归常识的原因。　　比如，在中小企业一个非常突出的问题是，对于某项企业内从未出现过的、存在一定难度或风险的新工作，尤其是当这项工作需要多个部门配合完成的时候，很多员工更愿意将自己定位于具体执行，或者配合、协助的角色，而回避出思路、做计划、总负责的角色。　　当然，在大企业也会出现这样的倾向，但这种情形在大企业出现的概率更低，而且由于大企业往往建立了较为明确的职责范围，某项工作最终总会具体落实到某个部门的某个员工身上;而在中小企业，这种现象会层出不穷，这类工作的分配则往往要靠企业高层直接指定负责人选，或者干脆叫做"摊派”到某个人身上，实在无法摊派的时候则只能高层自己上。　　面对这种“摊派”，不同取向的员工表现差异巨大。一类员工认为这是一个机会，愿意去承担，虽然其可能同时会向上级管理者提出各种资源请求;而大部分员工则会本能地产生抵触行为，多方推脱，当然难度越高、风险越大则越容易造成这种局面。　　原因分析　　为何出现与我们的认识相悖的表现呢?主要由如下原因：　　1、由于没有规则，因此非常容易产生推诿倾向。在没有规则的情况下，一旦某件事项有了先例，那么后续类似情形就会按此“判例”办理，出了一次头、这个事情就是你的了。所以很多中小企业员工在面对第一次的时候，往往表现得异常谨慎，倾向于“推”。　　2、不支持创新和容忍失败的文化。第一次做某项工作，失败的概率显然更高。成王败寇是很多企业的用人法则。因此，没有人愿意为尝试而承担失败的风险。　　3、“不求有功、但求无过”是大量员工的普遍心态。对于员工而言，“做得越多、错得越多”，于是这种心态就蔓延开来。很显然这与“有为有位”、“做得越多、机会越多”的认识是完全相悖的。　　4、低风险偏好。是否有证据支持，人们在风险偏好上是否符合正态分布，但创业者往往是高风险偏好的人，而创业者是绝对少数，也就是说，很可能大多数人更倾向于低风险偏好。　　因此，前面的讲过的“有为有位”应当是针对具有一定风险承受力的员工而言。　　勇于任事　　正是在这种情况下，勇于任事是中小企业员工特别强调的一项品质。它是指，员工基于自身能力和任务难度、外部环境的判断，勇于承担开拓性工作和超越自我的勇气。　　任何员工如果认为必败无疑，那么很显然他不可能接受这项工作。因此员工必然是从自身能力出发，认为在某些特定条件下(如资源支持等)存在达成工作目标的可能性;而可能性的大小与其是否承诺承担某项工作之间的关系，则取决于该员工的风险偏好程度。　　很显然，如果企业存在支持创新和容忍失败的文化，以及对创新的高激励机制，那么更有利于员工选择承担该项工作。　　但是，任何人都不可能对某项未知工作有百分百的成功把握，因此这其中包括了勇于承担开拓性工作和超越自我的勇气，也可以将其理解为成就动机。　　同时，这类工作不仅需要员工“照章”办事，更需要于员工快速学习、创造性地将企业实际与一般方法结合起来，话句话说，这类工作是脑力劳动而不仅仅是体力劳动。相信所有人都有这种感受，即使一项需要脑力参与的工作，由于长期从事、熟能生巧，而转变成一项重复性体力劳动;当然动脑子好不动脑子的工作效果是存在差别，但大多数人会在这个过程中变得懒惰起来。　　只有在中小企业才有这样试验的机会，对于大型企业，这种机会是很少存在的，或者是有高层才有这种机会。同时，员工一旦承担过一次类似工作，就有“捅破窗户纸”的功效，一通百通、快速成长，从而打开了更广阔的职业发展空间。这也是为什么很多中小企业员工成长迅速的原因。该文章转摘自“云阳人才网”（ http://www.yysme.com/）。《云阳中小企业员工成长的大要素》原文地址： http://www.yysme.com/Info/Job/Hr/Zs/2011/05/906.html

7，如何构建企业各类人才素质模型

针对当前企业高层次人才总量严重不足，复合型、创新型人才比较匮乏的实际状况，结合企业研讨会提出的要着力解决管理类、规划类、技术类、营销类、人才类等五大课题，对人才类这一课题进行了初步的思考。笔者认为：建立高素质人才队伍，引进是一重要的方面，但重中之重还在于企业内部的培养。鉴于此，探索、研究各类人才所必备的各种素质，构建各类人才素质模型，有利于指导各类人才快速成长，化被动状态为主动状态；有利于转变企业人才培养模式，化传统模式为现代模式，切实加快企业各类人才队伍培养步伐，为建立现代企业奠定坚实的人才基础。　　一、人才素质概述　　人才素质顾名思义就是人才所具备的素养和能力，人只有达到了规定的素养和能力，才能称其为人才。人才素质可分为意识、意志、品质、精神等内在层面上的素养和能力层面上的素质两大类。人才素质外化于学历、知识结构之上，体现于实际工作业绩之中，贯穿于整个学习、工作、生活之间。　　（一）、人才内在层面上的素养　　一个人要成长成才必须具有正确的方向和明确的目标，必须具有坚定的信念和信心，顽强的意志和毅力，务实的作风和习惯，勤奋的品质和昂扬的精神状态。　　方向决定人生轨迹，目标决定人生动力。没有正确的方向，没有明确的目标，就会感到生活的迷茫，就会失去人生的航向。企业各类人员要结合企业发展方向和自身成长，认真分析情况，明察优势和劣势，洞悉爱好和特长，及早定位，及早确立方向和目标，积极创造条件，努力积蓄力量。根据人才成长成才规律，任何人的成长都不是一帆风顺的，在前进的道路上注定会遇到这样或那样的挫折和困难，挫折和困难并不可怕，关键要有对待挫折和困难的正确认识。在实际工作生活中，要把挫折和困难当作锻炼自己韧性、提高自身应对困难的难得机遇，要把人生暂时不顺和工作不如意当作磨砺自己涵养、提高复杂环境下成长能力的机会，始终坚持自己的方向和目标，始终坚定自己的信念和信心，始终以顽强的意志和毅力，锐意进取，奋力拼搏，努力在克服挫折中汲取教训，在战胜困难中积累经验，在人生暂时不顺中激发内在的力量，在工作不如意中提高应对、转化、调节能力。作风和习惯是一个人外在的表现，一个人有没有追求、能不能成才，通过其工作作风和生活习惯，就能窥见一斑。作为一名有追求进步、寻求才能施展的平台、渴望成就一番事业的人，在工作和生活中，总会把所有的精力投入到工作之中，总会积极地出主意、想办法，创造性地开展工作，总会把自己的业余时间用于加强学习，充实自己、提高自己、完善自己，自觉远离赌博牌场，灯红酒绿之地。一位哲人说得好，如果你要成就你的梦想，你可以不出生于名门，但你不可以不拼搏；你可以不聪明，但你不可以不勤奋；你可以没有父母留下的财富，但你不可以没有优秀的品质。此句道出了优秀的品质对一个人成长成才是多么的重要，尤其是勤奋，是一个人成长成才最基本的要求。但现实生活中，很多人拼搏了、奋斗了、努力了，在预期的时间内，没有看到成效，就放弃了努力。孰不知，很多成功的机会往往都在放弃的时候开始出现，诸多“如果我当时怎样怎样，现在该如何如何了”的感叹是对未将勤奋贯穿工作和学习始终的深刻诠释！　　（二）、人才能力方面的素质　　人才能力方面的素质涉及科学果断的决策能力，精湛的业务能力，发现问题、分析问题、解决问题的能力，持之以恒的学习能力，掌握、运用现代工具的能力，写作能力，口头表达能力，沟通协调能力，组织能力，快速反应、谈判能力，执行能力，创新创造能力、管理能力、独立思考能力等方面能力。就企业各类人才而言，不同的人才所应具备的能力素质侧重点则各不相同。无论何类人才，持之以恒的学习能力是各类人才都应具备的。　　持之以恒的学习能力是各类人才不断得以进步成长的动力。在现实工作生活中，很多人一旦离开了学校，便认为一生的学习任务就结束了，其实，学校学习阶段的结束，仅是形式上的结束，真正实践学习才刚刚开始，一切还需要从新开始，这就需要各类人员对学习有足够的认识，需要树立终生学习的观念，需要培养持续的学习力。时间是体现、增强学习能力的最好载体，培养学习能力的最好途径是在工作中学习，在实践中学习，在之过程中，可以根据自身实际，改善知识结构，提高知识层次，构建素质模型。仔细观察你身边的同事，也许过去是中专毕业，也许是技校毕业，但现在却是大专或本科或研究生，我们姑且不去评价他们是自学考试还是党校、函授或电大，仅看他们通过持续不断的学习而获得学历层次的提高，足以说明他们的学习意识很强，学习的能力在提高，综合素质在提升。在持续学习的促进下，不仅获得了个人的成长，同时，也为企业的发展贡献了智慧和力量。试想，如果过去和现在的本科生，都拥有他们那样持之以恒的学习能力，经过一段时间的努力，学历上再上升一个或两个层次，我们完全有理由预测到企业自身培养出的人才，其学历结构、知识结构将是一个多么令人欣喜的局面。工作中的实践也充分证明，没有持之以恒的学习能力，只能被其拥有者远远的落到后面。　　（三）、人才知识、技能构成情况　　人才各方面的能力素质来自于自身知识的积累，外化于个人的知识结构，在分工要求日益专业的当今时代，没有掌握一定的专业技能、没有具备应有的知识，单方面的谈能力素质，就成了无源之水，空中楼阁。就目前而言，随着企业的不断发展壮大，单一的知识结构越来不适应本职工作的要求和企业发展的要求，每个人都需要结合实际，着力改善自身知识结构，不断提高自身综合能力。　　目前，我们企业所涉及的知识、专业和技能有：锻造、铸造、热处理、材料、机械制造、模具、电气、自动化、计量仪表、焊接、管理、国际贸易、经济、营销、人事、教育、安全、质量、财会、审计、基建、给排水、统计、投资、计算机、外语、标准化、档案、党务（组织、保密、信访、外事、国安等）、群团、监督、编辑、声像等众多专业以及车、铣、刨、磨、膛、电、机、修、焊、划线、造型、浇注、下料、清砂、检验、调度、搬运等诸多工种。对照以上专业和技能，企业每类人才只有具备了2个或2个以上的专业和技能，才能适应本职工作和未来发展的要求，才能达到逐步改善自身知识结构，提高综合能力的目的。　　二、企业各类人才的素质模型　　企业各类人才素质模型初步构建为“飞机模型”。即内在层面上的素养—正确的方向和明确的目标，坚定的信念和信心，顽强的意志和毅力，务实的作风和习惯，勤奋的品质和高昂的精神状态，是各类人才所共有的，这一内在的素养构成飞机模型中的控制系统。只有解决了思想层面、意识层面、意志层面、精神状态层面上的问题，才能确保各类人才沿着正确的航道前进。能力方面素质中的持之以恒的学习能力构成飞机模型中的动力系统。只有解决了各类人才成长成才的动力问题，才能确保各类人才在正确的航道上持续飞行，自由地翱翔在湛蓝的云天之上，最终达到成功的降落地点。下面，根据各类人才的实际情况，初步形成各类人才能力素质、知识结构、技能结构在飞机模型中的构成。　　（一）、科技人才的素质模型。　　1、能力素质模型。在飞机模型中，精湛的业务能力是飞机的主体，极强的运用计算机能力和现场发现问题、分析问题、解决问题能力是飞机的两翼。　　2、知识结构模型。在飞机模型中，本专业技术知识是飞机的主体，与专业有关的两门专业理论是飞机的两翼。　　（二）、营销人才的素质模型　　1、能力素质模型。在飞机模型中，精湛的业务能力是飞机的主体，极强的口头表达能力和快速反应、谈判能力是飞机的两翼。　　2、知识结构模型。在飞机模型中，市场营销知识是飞机的主体，工程技术知识和财务知识是飞机的两翼。　　（三）、管理人才的素质模型　　1、能力素质模型。在飞机模型中，精湛的业务能力是飞机的主体，沟通调协能力和执行能力是飞机的两翼　　2、知识结构模型。在飞机模型中，管理知识是飞机的主体，生产经营知识分别是飞机的两翼。　　（四）、高技能人才的素质模型　　1、能力素质模型。在飞机模型中，精湛的业务能力是飞机的主体，创新创造能力分别是飞机的两翼。　　2、知识结构模型。在飞机模型中，本岗位专业技能是飞机的主体，除本岗位以外的两项技能是飞机的两翼。