项目风险管理怎么写，实例说明如何对项目进行风险管理

1，实例说明如何对项目进行风险管理

高亚科技的8ManagePPM 能自动检测项目各种系统性风险及其影响，包括项目计划，成本，资源以及质量的风险，并且能根据现有影响自动推测最终的影响，项目人员可清楚地知道若不及时恰当地管理这些风险的严重性。同时，支持记录用户自定义风险并跟踪风险从开始到结束的整个过程。系统会自动根据风险发生几率的高低和采取行动前后风险的的影响来分类和评估每个风险，以便项目人员更快速有效地确定行之有效的方案来避免风险。

实例说明如何对项目进行风险管理

2，工程项目风险管理论文怎么写很苦恼

昨天看电视有代做作业的。你把题目订好没有，或者是关注的主题？项目风险对于项目成功的影响；项目风险的形态与辨识；项目风险的分析与防范；风险的转移和策略。项目风险就像是电视剧的暗中的主线，一搬不表现出来，表现出来就是决定性的影响。

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工程项目风险管理论文怎么写很苦恼

3，项目风险有哪些要素回答所有问题好的补加高分

任何项目都有是风险的，而且风险贯穿项目的始终，失败的风险管理可能导致项目的全盘失败。 1、项目风险项目风险是指项目的执行期间的风险，项目的一次性使其不确定性比其它经济活动大得多，因而项目风险的可测性就差得多。在进行重复性的生产和经营活动时，可以根据历史资料和同行业的经验数据预测大多数风险，而项目各有特点，每个项目都有各自不同的具体问题，风险的预测要困难得多。一般项目风险的风险因素主要有两类，一类是物质风险因素，俗称硬件风险因素；另一类是人为风险因素，人为风险因素是指与人们的心理和行为有关的一种无形因素，与项目相关的人员的素质有关，项目相关者的素质越高风险越小。在项目执行过程的不同阶段，风险因素会发生变化，因而项目风险也随之变化。 2、项目风险管理项目风险管理是项目管理的重要内容。通过项目风险的识别，估测、评价，运用各种风险管理技术，对项目风险实施有效的控制和妥善处理风险所致损失的后果，期望以最小的项目成本实现最大的项目目标。在项目目标不变的情况下，项目风险降低意味着项目管理成本的减小，也即提高了订单项目管理的收益。项目风险管理的目标，不在于管理项目风险本身，而在于使项目成本最小化而目标最大化。 3、项目风险管理的基本程序 ①项目风险识别。是指运用一定的方法，判断在项目周期中已面临的和潜在的风险。识别风险可以通过感性认识和经验，更重要的是通过运用会计、统计、项目执行情况和风险记录进行分析、归纳和整理项目风险的识别过程。首先是对该项目人员和物资的构成与分布的全面分析和归类，然后对人和物资所面临的和潜在的风险进行识别和判断。项目风险的识别应该贯穿项目的始终，其方法也因情况而定。 ②项目风险估测。估测项目风险是在识别的基础上，通过对所收集的大量的详细的损失资料加以分析，运用概率和数理统计方法，估计和预测风险发生的概率和损失幅度。项目风险的估测是项目风险管理的重要而复杂的一环。 ③项目风险评价。评价项目风险是指根据一定的安全指标、衡量风险的程度，以便确定风险是否需要处理和处理的程度。估测出项目风险的损失概率和损失幅度后，综合考虑这两个因素。衡量该风险对项目的影响程度和处理该风险所付出的成本，确定是否该采取措施，因为项目管理者不可能对项目中的所有风险加以处理。 ④选择风险应对措施。综合考虑项目的目标、规模和可接受的风险大小，以一定的方法和原则为指导，对项目面临的风险采取适当的措施，以降低风险发生的概率和风险事故发生带来的损失程度。风险应对措施有很多，如避免风险，编制应急计划，转移风险，风险自留等。

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4，如何进行房地产项目风险管理

从银行的角度来说，最重要的就是第一还款来源，项目要能产生足够的现金流来覆盖贷款，且现金流必须用于偿还贷款。具体一点说。1、借款人（开发商）或借款人股东必须要有房地产开发资质，123级可以接受，4级和暂定资质就算了。2、房地产项目要合法合规，符合国家政策及银行制订的房地产相关政策。各种手续齐全完备。3、四证齐全，自有资金比例符合监管机构，贷款银行的要求。（这点很关键）以售为主的房地产项目自由资金一般要求达到35％，以租为主的项目，包括写字楼、卖场一类的项目要提高自有资金比例（40％～50％）防止完工风险和信用风险。4、房地产项目要能产生经济效益，成本预算，预计销售收入要能匹配。就是说要有利可图。但也要考虑周边房地产项目的价格、销售情况等因素综合考虑。5、要求担保，一般是以申请贷款的房地产项目做抵押担保，并且由借款人办理以贷款银行为第一受益人的保险。还可以要求借款人，借款人股东，借款人关联方等利益相关方提供保证担保，必要时可以要求借款人法人、自然人股东提供个人联带责任担保。房地产开发项目一般不提供信用放款。6、贷款形式上，一般以中长期固定资产贷款的形式发放，根据项目进展情况合理安排还款期，贷款期限一般不超过3年。人民银行文件规定不能对房地产开发企业提供周转性质的流动资金贷款。对到期贷款不能办理借新还旧和还旧借新。如果出现到期不能归还的情况可以办理展期和债务重组。7、贷款发放一般不能一次性全部放款，而是根据工程进度分批发放。8、贷款封闭管理，一般配合按揭业务，办理还款专户，所有回款进入还款专户优先用于偿还贷款。还款阶段很关键，需要经办人员密切关注项目销售情况和回款情况，防止借款人将销售收入挪用，挪用的情况在分期建设滚动开发的房地产项目中经常发生。而一旦发生将严重影响贷款的归还。9、抵押物释放一般采用还一套解一套的方式。不能一次性全部释放抵押物。10、对建筑施工企业的授信也要注意，只能提供用于购买设备的贷款。而对于以购买原材料为目的的贷款一般不能办理。因为建筑施工企业购买原料实质为垫款。以上随便写写，只是一个框架，具体工作中还有很多地方需要注意。

1、风险的定义：风险是指系统因系统本身和环境条件的不确定性，而引起的系统实际产出与预期目标产出间偏离的可能性。 2、风险三要素关系风险因素——指能产生或增加损失频率和损失程度的要素，风险因素的增加会导致风险事故发生的可能性增加，是风险事件发生的潜在原因，是造成风险损失的间接和内在的原因。。风险事件——指造成损失的直接原因或外在原因，只有通过风险事故的发生，才能导致损失，风险事件是损失的媒介物。 3、风险因素可分为： a、实质风险因素（有形的物质条件）； b、道德风险因素（无形的，一般为恶意的、不良的和故意的）； c、心理风险因素（无形的，一般为主观上的疏忽、过失或无知）。损失分为：直接损失和间接损失。 a、直接损失：风险事件对标的的本身所造成的破坏事实。 b、间接损失：由于直接损失发生所引起的破坏事实，包括额外费用损失、收入损失和责任损失。 4、风险的分类按风险性质分：静态风险、动态风险。按风险的涉及范围：基本风险和特定风险按风险产生原因：自然风险、社会风险、经济风险、政治风险按潜在的损失形态分：财产风险、人身风险、责任风险（赔偿责任） 5、《中央企业全面风险管理指引》第3条本指引所称企业风险，指未来的不确定性对企业实现其经营目标的影响。企业风险一般可分为战略风险、财务风险、市场风险、运营风险、法律风险等；也可以能否为企业带来盈利等机会为标志，将风险分为纯粹风险(只有带来损失一种可能性)和机会风险(带来损失和盈利的可能性并存)。 6、风险识别的过程 1）确认不确定性的客观存在； 2）建立初步清单； 3）确立各种风险事件并推测其结果； 4）制订风险预测图； 5）进行风险分类； 6）建立风险目录摘要。 7、程序子系统风险识别（哪里有风险；产生根源等）；风险估计（概率；损失大小）；风险评价（影响；成本-效益分析）；风险决策（风险管理措施；方案选择）；风险处理（风险管理计划；组织实施）；检查总结（监督检查协调；总结经验教训）。 7、方法子系统风险识别的方法：专家调查法、故障树法、流程图分析法、保险调查法、保单对照法、现场视察法、财务报表分析法等风险估计的方法：主观估计法、客观估计法、损失估计法、盈亏平衡分析、敏感性分析、蒙特卡罗法、相关效应估计法风险评价的方法：成本-效益分析、调整折现率法、肯定当量法、模糊综合评价 8、房地产开发中的风险 1、投资决策阶段的风险；开发区域与风险、开发物业类型与风险、开发时机与风险 2、土地获取阶段的风险；土地风险；市场风险；征地安置风险；筹资风险。 3、项目建设阶段的风险；招标模式与风险、承包方式与风险、承包合同风险、自然条件风险、工期拖延、项目质量、开发成本风险、施工索赔风险 4、租售管理阶段的风险。销售时机风险、租售合同风险、自然灾害风险和意外事故风险。 9、施工索赔风险业主的行为潜在着索赔机会；业主代表的行为潜在着索赔机会；设计变更潜在着索赔机会；施工条件与施工方法的变化潜在着索赔机会；国家政策法规的变更潜在着索赔机会；不可抗力事件潜在着索赔机会；不可预见因素的发生潜在着索赔机会；合同条件的缺陷潜在索赔机会；分包商违约潜在着索赔机会 10、工程项目风险估计的内容 1）风险事件发生可能性的估计； 2）风险事件后果严重程度的估计； 3）风险事件影响范围的估计；4）风险事件发生时间的估计； 11、风险评价的目标与风险评价决策的任务：目标：判断风险管理措施经济上是否可行；判断项目风险程度是否在企业风险管理目标之内；选择符合企业管理目标的最佳开发方案。任务：建立客观、科学的评价指标体系；选择适当的评价方法，计算各个评价指标值；选择综合评价方法，进行综合评价决策。 12、风险不定的时候，可以采用“不可行率”比较风险的大小。不可行率，即： p（收益r=p[（r-收益期望r0）/标准差d）<（l-收益期望r0 ）/标准差d] =p[（r-r0）/d<（l-r0 ）/d] =p[x <（l-r0 ）/d] =1-p[x <（r0- l ）/d] =1-φ [（r0- l ）/d]

5，如何进行工程项目风险的控制与管理

工程项目风险管理尚处于起步阶段，对于风险分析技术和风险应对的研究也还不成熟，有许许多多的方面需要我们去系统化、科学化的借鉴发达国家先进企业的优秀分析理念和处理方式。1、工程项目全面风险管理思想的提出全面风险管理是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少专案实行过程中的不确定性。它不仅使各层次的专案管理者建立风险意识，重视风险问题，防范于未然，而且在各个阶段、各个方面实施有效的风险控制，形成一个前后连贯的管理过程。工程项目的全面风险管理分为项目风险的预测和识别、评估和分析、应对和控制以及监控四个阶段，且应是一个复杂的、动态的过程，应在一系列战略目标下进行管理。这些战略目标也会因环境的变化而改变。在这样一种流动的、弹性的环境下，需要一种整体的、基于战略目标的风险管理思想，即风险管理应被看作是和其它项目管理活动融为一体的，它应渗透于项目的整个生命周期，渗透于项目的每一项活动之中，它有助于实现项目的战略目标。这就提出了全面风险管理的思想。 2、工程项目风险的预测与识别 2.1工程风险的分类工程风险多种多样，非常复杂，并且一些风险通常具有一定的关联性。工程风险通常有以下几种：政治法律风险、社会人文风险、经济风险、自然与环境风险、技术风险、管理组织协调风险、合同风险、安全健康环境风险。 2.2风险识别的方法对项目风险进行预测和识别的方法很多，目前常用的有：德尔菲方法、头脑风暴法、情景分析法等。关于项目风险预测和识别的理论和方法，还远没有达到完善的地步，还需人们进一步研究。 3、项目风险的评估与分析 3.1工程项目风险评估与分析的步骤先确定项目风险评价基准。工程项目风险评价基准就是工程项目主体针对不同的项目风险后果，确定的可接受水平。单个风险和整个风险都要确定评价基准，分别称为单个评价基准和整体评价基准。项目的目标多种多样：时间短、利润最大、成本最小和风险损失最小等等，这些目标可以进行量化，成为评价基准。再确定项目风险水平。其中包括单个风险水平和整体风险水平。工程项目整体风险水平是综合了所有风险事件之后确定的。要确定工程项目的整体风险水平，有必要弄清单个风险之间的关系、相互作用以及转化因素对这些相互作用的影响。另外，风险水平的确定方法要和评价基准确定的原则和方法相适应，则两者就缺乏可比性。最后将工程项目单个风险水平与单个评价基准、整体风险水平与整体评价基准进行比较，进而确定它们是否在可接受的范围之内，进而确定该项目是应该就此止步还是继续进行。 3.2对项目进行风险评估和分析的方法对项目进行风险评估和分析的方法很多，如MonteCarlo模拟法、计划评审技术PERT（ProgremEvaluationandReviewTechniques）、主观概率法、效用理论、灰色系统理论、故障树分析法FTA（FaultTree***ysis）、外推法、模糊分析方法、影响图分析法等。 4、项目风险的应对策略 4.1风险回避策略回避是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，又无其它策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略。如果通过风险分析发现项目的实施将面临巨大的威胁，项目经理班子又没有好的办法来控制风险，甚至保险公司也认为风险太大，拒接承保，这时就应当考虑采取风险回避策略。风险回避策略是一种最为彻底的风险管理措施，因为这种策略将风险事件出现的概率降低为零，但这也是一种最消极的措施，因为其在回避风险的同时，也失去了可能的获利机会。 4.2风险控制策略风险控制是为了最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度而采取的风险处置技术。风险控制是实施任何项目都应采用的风险处置方法，应认真研究。 4.2.1充分理解合同，利用合同工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目全面风险管理的主要依据。项目的管理者必须具有强烈的风险意识，学会从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。否则，风险将给项目带来巨大的损失。 4.2.2编制科学先进的施工组织设计方案，并不断优化采取先进的技术措施和完善的组织措施，以减小风险产生的可能性和可能产生的影响。 4.2.3施工阶段施工阶段的风险控制不仅包括人工费、材料费、机械费等直接费的控制，还包括管理费、工程质量费用成本、施工进度费用成本、安全施工费用成本等间接费用的控制。 4.3风险自留策略风险自留是由项目组自行准备基金以承担风险损失的风险处置方法，在实践过程中有主动自留和被动自留之分。主动自留是指在对项目风险进行预测、识别、评估和分析的基础上，明确风险的性质及其后果，风险管理者认为主动承担某些风险比其它处置方式更好，于是筹措资金将这些风险自留。被动自留则是指未能准确识别和评估风险及损失后果的情况下，被迫采取自身承担后果的风险处置方式。被动自留是一种被动的、无意识的处置方式，往往造成严重的后果，使项目组遭受重大损失。有选择地对部分风险采取自留方式，有利于项目组获利更多，但自留哪些风险，是风险管理者应认真研究的问题，如自留风险不当可能会造成更大的损失。 4.4风险转移策略风险转移是指项目组将风险有意识地转给与其有相互经济利益关系的另一方承担的风险处置方式。保险是最重要的风险转嫁方式，非保险型转嫁方式是指项目组将风险可能导致的损失通过合同的形式转嫁给另一方，其主要形式有租赁合同、保证合同、委托合同、分包合同等。通过转嫁方式处置风险，风险本身并没有减少，只是风险承担者发生了变化。 5、项目风险的监控和防范 5.1项目风险的监督项目管理论坛实施过程中工程项目费用的监督主要采用的方法：（1）项目费用考核。施工过程中定期考核成本，开展经常性和针对性的费用成本分析活动是费用成本控制的关键。费用成本考核，我们从最基层开始，考核工、料、机和其它现场管理费，考核经济合同执行情况，认真进行工程进度、产值、库存、资金等盘点工作；考核项目开支情况，找出成本节超原因，制定有效措施最大限度地控制成本。（2）在质量方面控制与监督。质量是费用的最大风险之一，它不仅会带来很大的保修费用，返工的损失也很大。在项目开始之初，首先编制质量计划，确定工程的质量标准和规范，并确定该项工程的质量目标。（3）实行全面质量管理。采用ISO9000质量认证体系。通过各种记录将整个工作的流程记录下来，环环相扣，任何一部分的工作都可以追查到前道的后果；而从中也很容易发现工作中的问题。实行三级质检制，即工人自检、班组自检、项目部自检，通过这三个环节的检查，将工作中可能发生的问题尽早消灭。（4）进度方面控制与监督。在项目实施中，一般采用横道图和网络图结合的办法来描绘工程的进度。在最合理总工期的控制之下，每月制订月、周进度计划，同时对照总工期画出形象进度，找出每个工序间时间安排上的差距，及时调整，使实际工期尽量与预定工期相符或提前，确保工程按期完工。（5）在安全方面可能发生的费用风险损失主要是伤亡事故。为了预防这些损失的发生，工程项目组建立一系列的安全规程和制度。每个项目部都设有专门的安全管理员，专门负责现场的安全检查和防范，保证工程的安全实施，杜绝任何安全事故的发生，消灭各种安全隐患。 5.2施工项目风险防范施工项目风险防范应注意的几点： 5.2.1加强可行性研究综合考虑各种风险因素及可能造成的损失，在投标报价中加上风险系数。 5.2.2减少风险范围，降低风险系数在项目的投标、施工管理、竣工决算等整个项目的运作过程中，正确运用经济管理手段，减少风险出现的概率、风险出现的次数及风险种类。在实际的操作过程中减少风险开支，降低风险系数，提高项目管理的力度，加大项目效益。 5.2.3切勿顾此失彼，亡羊补牢科学地运用经济预测手段，分析各种风险回报，对在前期出现并承担的风险在中期、后期的管理中进行弥补，确保项目效益的产生。比如，政治风险损失用社会效益来弥补，风险损失用经济效益来弥补，经营风险损失用管理效益来弥补等等。 5.2.4明确风险目标，加强管理，提高工作效率，减少风险损失项目中标后，在经营风险已经形成的情况下，进一步确保其他风险目标，加强项目施工管理，提高工作效率，同时控制风险的产生和扩大，运用约束激励机制，制定避免产生风险的措施，提高项目效益，确保施工企业经济利益。望对你有帮助

6，求IT项目中的风险管理的论文大纲一篇

一、前言随着经济全球化、信息时代的到来，时空概念的淡化，使项目复杂性和可变性增大，残酷的竞争要求项目只有在最少时间、最低花费的情况下完成才有意义，因此项目运作单位和组织必须掌握科学的项目管理方法。项目管理不仅是管理技术和方法，也是项目操作流程标准和团队工作语言，它从根本上改善了管理人员的工作流程和思维方式。信息技术（IT）已经渗透到所有的传统行业，企业和组织面临新的的机遇和挑战。政府和企业在信息化方面，组织实施了若干重大信息工程项目（IT项目），推动了信息技术和信息系统在各行业、各领域的应用。但是相对于其他的项目而言，IT项目是一项投资大、风险高、知识密集的系统工程，具有紧迫性、独特性和不确定性、完成前不可见等特点，进而使得高风险和高失败率伴随项目的整个生命周期。如何对IT项目中的各种风险进行有效的控制，成为每一位IT从业者面临的问题，本文将对此问题展开论述。本文所指的风险不包括项目的外部风险，如政策环境、经济环境、人文环境等方面以及多项目之间产生的风险。二、IT项目及项目管理的内涵项目是为提供某项独特产品、服务或成果所做的临时性努力。而IT项目，是在一定时间期限内，依托一定的资源，为达成一定的计算机信息系统集成目标而进行的一系列活动。由于项目本身所独有的特点：临时性、独特产品、服务或成果、逐步完善，加之IT行业本身的复杂性。造成了IT项目难于管理，成功率低的现状。众所周知，项目管理的三重约束：时间、成本、质量。如图1：图1 项目管理三角形其中时间、成本、质量分别是三角形的三条边；三角形的面积代表项目的范围；外面的园代表客户的满意度。所有项目的失败必然是失败在这三个要素中至少其中的一个约束，即要么是项目进度控制不够，要么是项目成本超标，要么是项目质量失控。其中任何一个约束的变化都会引起其他方面的变化。如在时间、质量不变的情况下，压缩成本，则会造成范围的缩减、客户满意度的降低。平衡三个约束之间的矛盾是项目经理的职责。而项目管理正是对项目计划、组织以及对项目所需资源的控制，目的是确保项目在规定时间内、规定预算内达成预定的绩效目标。项目管理落到实处，就是对项目的进度控制、成本控制和质量控制。而平衡约束之间的矛盾时就要充分考虑其带来的各种后果，也就是不确定性和各种冲突。“居安思危，思则有备，有备无患。”说到底项目管理终究是风险管理。风险管理是项目整个生命周期中进行的对项目目标实现最为有利的艺术与科学。三、IT项目风险及失败原因分析由Standish Group International, Inc.公司2004年调查的结果显示，目前IT项目的成功率还很低，如下图：图2 IT项目成功率由于IT项目不仅仅是一个技术工程，更是一个管理工程和系统工程。是IT企业获得利润，实现其经营战略的手段。因此，IT项目的成败关乎企业的发展。 IT项目风险主要来自于以下几个方面： 1) 市场风险。包括新项目的战略定位、市场定位。新项目是否符合企业的长远战略规划，是否具有市场价值，用户能否接受并使用项目提供的产品或服务。 2) 财务风险：包括企业能否承担项目的费用。本项目是否是公司投资的最好方式，是否会给企业带来较高的收益。 3) 管理风险。管理风险主要来自于项目人员的组织有效性，项目时间、资源的计划确定性和可控性，以及项目质量监控的力度和立场。企业如何组建项目团队、其他部门如何配合项目团队工作是一个项目组织的课题，存在很多的不确定性。而项目进度的计划和项目预算是否具有确定性直接影响项目的可控程度。最后，项目监控的力度和立场在实际过程中会面临来自各方面的干扰和阻力。 4) 技术风险。包括项目的技术结构、项目的规模以及项目实施的技术能力和经验。项目的技术结构设计过于复杂，项目的信息处理结构化程度过低，都会直接影响项目实施中对技术的把握，从而影响项目的质量，以及用户对技术的理解和消化。项目的规模过于庞大，则会造成资源配置和进度控制的困难。此外，项目实施的技术能力直接决定项目开发的水平。 5) 系统风险.系统在这里指的是由信息化相关要素组成的动态联系的有机体系。主要指的是用户自身的组织规范化、组织的观念转变、组织责任与控制体系的适应性等。一个IT项目如果没有相适应的组织体系和观念体系做保障，很难想象项目不会面临风险。 IT项目经典错误主要起因包括： 1) 人：不好的激励机制、不合格人力资源、有问题员工失控、英雄主义、盲目加人、工作环境差、研发者与客户之间的矛盾、不切合实际的预期、缺乏有效的项目源动力、缺乏责任人的参与、缺乏用户参与、弄虚作假、异想天开。 2) 过程：过于乐观的计划、松垮的风险管理、压力之下抛弃计划、败于起点、设计缺陷、“回朔活动”偷工减料、质量保证工作偷工减料，流于形式、管理控制不力、遗漏必需的工作、魔鬼式的编程、以后再说。 3) 产品：需求的画蛇添足、没完没了的功能、研发者的画蛇添足、研究式的开发。 4) 技术：“银弹”综合症、对新工具、新方法期望过高、项目中期更换工具、缺乏自动化的源代码控制。上面分析了IT项目中存在的风险，对影响IT项目成败的关键因素有了一定的了解。实际上风险识别贯穿于IT项目实施的全过程。风险因素可能来自需求、技术、资金、实施方等各个方面，但IT项目实施最根本的目标是实现项目的期望，因此风险识别也应重点关注影响IT项目期望的因素。同时在风险识别过程中，也需要辩证地分析风险因素的负面效应（即风险带来的威胁）和正面效应（即潜在的机会）。四、项目管理方法及项目风险防范针对IT项目的生命周期（立项、需求调研、设计、研发、测试、发布）本身的特点。对应通用项目管理的五个过程组（启动、规划、监控、执行、收尾）进行管理。即IT项目生命周期的每一阶段都按照该过程组执行，当满足一定条件时再进入到下一阶段。这样就可对IT项目全过程进行有效的管理，减少项目风险。在IT项目的启动过程中，要明确这个项目是什么项目，大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。要对项目目前是否还符合企业的战略规划、市场需要等进行分析确认，以便当不满足商业需要时能够及时终止项目，避免更大的损失。要明确项目范围、项目目标以及假设和约束是否还有效。要对项目共利益者进行分析，要清楚他们是谁，他们在项目中的角色和地位如何，他们的需求是什么，他们对待项目的态度如何等等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的。IT项目管理中主要有五个方面的角色在发挥影响和作用： 1) 用户方的业务人员。他们是IT项目需求的主要提出者，也是信息系统的最终使用者，同时也是信息系统的最终评价者，因此，他们往往在IT项目管理中具有重要的地位。 2) 用户方的决策人员。他们是IT项目立项的决策者和项目规划的拍板者，以及项目资源的预算批准者。因此，他们往往对项目的成败具有决定性影响。 3) 开发方的技术人员。他们是信息系统的直接研发者和系统建设的实施者和技术支持者，他们工作的效率和质量直接影响项目的效率和质量。 4) 开发方的项目管理人员。他们是项目开发的监控者和项目实施的组织协调者，他们的工作方法和力度将很大程度上影响项目开发的可控程度和项目的推进。 5) 项目的监管者。可能是用户，可能是用户与开发方组成的联合小组，也可能是第三方。项目监管者的专业素质和立场将直接决定项目整体进度的把握，以及预算的执行和项目绩效的评估。 IT项目的规划过程，是一个非常重要的过程。通过该过程有助于从完整和把我度不一样的多种来源中收集信息。识别、明确和完善项目范围和费用，安排项目范围内的各活动时间。在发现新的项目信息时，就识别或解决新发现的依赖关系、要求、风险、机会、假设和制约因素。规划过程是一个逐步详细和深入的过程。该过程中需要完成的工作包括：范围规划、进度规划、费用规划、人力资源规划、风险规划、质量规划、沟通规划、采购规划。该过程要充分分析各种项目信息，避免盲目计划。该阶段要注意的如下几方面： 1) 时间。现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。 2) 人员。先要大致计算一下公司能够分配的资源。根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。 3) 设备。项目所需大件关键设备要尽早预定，避免造成以后发生设备等人或者人等设备的情况，而浪费时间。 4) 项目WBS。对项目进行WBS分解，找出关键路径。 5) 优先级。制定需求的优先级，把有效的资源投到熟悉和有把握的事情上。优先级的排列还要注意平衡各方的关注点，力争在项目结束时能够满足各方的要求。 IT项目的执行过程，是产生向客户交付项目成果的重要过程，是项目投入资源最多，消耗成本最大的一个过程。该过程按照规划过程产生的各种计划协调人与资源实施项目活动。在该过程中经常会发生的问题就是变更。变更一般有两个原因：需求发生了变化或者是执行的过程中产生了偏差。尤其是IT项目，如果在需求调研时没把握住客户真正的需求，用户的需求变化的可能性更大。这种变化和偏差如果影响了原计划的正常执行，就将产生变更申请。一旦批准项目计划将进行修改，甚至重新确立新基准。如果在规划过程没有充分考虑该点，就会造成很大的风险。执行过程中要时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是可以被检查的。做项目就是为了验收，所以一定清楚如何验收和验收的标准是什么。 IT项目的收尾过程，也就是验收过程。包括正是结束项目或项目阶段的所有活动。如果是项目结束阶段需要对用户提供培训、组织系统验收。要准备好所需的各类文档，明确验收方法、方式及标准。 IT项目的监控过程，该过程贯穿于整个项目生命周期。采用任务跟踪的原则，按照计划定期不定期的跟踪任务完成情况，与基准计划进行对比，发现问题及时纠正，避免造成时间和成本的浪费。监控的过程中会经常的需要沟通，包括和IT项目中五个方面的角色的沟通。沟通的过程中要注意方式方法，避免带有个人的感情色彩，避免使用不文明语言。五、结论项目风险应对的措施主要有： 1) 修正项目目标或范围。尽管有深入的项目调研和详尽的项目规划，但IT项目过程中的需求改变常常难以避免，因此为保证项目的实施效果，对项目的目标或范围加以必要修正，能够有效应对项目偏离需求的风险。 2) 加强项目管理培训。加强项目培训能够提高参与项目的IT人员和业务人员甚至管理人员、决策者对IT项目的认知，对规避项目的实施风险有良好的效果。 3) 加强技术培训。重视企业自身的技术培训和基础设施建设，以强化技术能力，同时选择有技术优势和经验的开发商合作，以减少技术风险。 4) 准备风险保证金，适当预留项目计划时间。信息化实施往往周期较长，在项目预算中预留一定数量的风险保证金，时间计划中预留一定的时间，能够有效应对由于项目需求改变或者范围增加而造成的时间和成本风险。 5) 组织的管理规范化。重视企业自身的管理规范化，同时积极与开发方以及第三方专家组成高效的项目管理小组，对项目实施有效控制，以减少管理风险。 6) 始终贯彻项目管理的标准流程。严格执行项目管理中的时间、成本、质量控制等标准流程，能够有助于控制项目风险。 7) 引入第三方咨询和监理。IT项目初期尤其是刚刚开展IT项目的企业，在IT项目实施中引入第三方咨询和监理，能够利用第三方的专家优势和对项目实施的经验来应对项目风险。 8) 加长模拟阶段的周期。IT项目中最重要的是信息系统与企业业务流程的结合，因此加长系统模拟业务流程的周期，使之充分适应企业业务流程，能够保证项目对企业的适应性，从而降低项目的实施风险。 9) 行政强制手段。项目实施应以培训和沟通为主，但并不排除采用行政手段强制实施，对于项目中的某些难点，采用行政强制手段能够起到很好的效果。 10) 终止项目。这是一种极端的做法，往往由于项目目标没有明确所致，采用这种做法虽然会导致项目的彻底失败，但也是万不得已，能够避免企业更大的损失。具体来看，项目管理的核心在项目控制，而项目控制的核心在对项目关键流程、关键要素和关键资源的控制。计划的指标是否可量化，是否可分解，是否可衡量，直接决定项目是否可控。因此，在某种程度上说，项目管理的精髓在于项目规划的水平。其次才是项目的后续监控。每个项目都是独一无二的，项目的管理方法也是。许多组织开发自己的项目管理方法，尤其是IT项目。在IT项目实施过程中合理的运用项目管理知识，结合IT行业本身特点及企业自身环境对IT项目有一个全面的认识。在实际工作中选择合适的方法，对IT项目进行管理。有效的规避负面风险，因势利导正面有利风险，以使得IT项目获得成功。

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