供应链分析怎么写，供应链月度情况分析及优化怎么写

本文目录一览

1，供应链月度情况分析及优化怎么写
2，有关中粮食品供应链的案例分析怎么写
3，我的论文题目是企业内部供应链流程中的时间分析有没有人知道
4，如何分析一个餐饮企业的供应链
5，如何对企业供应链进行分析
6，如何分析一个企业的供应链
7，如何从供应链角度分析产能

1，供应链月度情况分析及优化怎么写

把入库单删除重录，或者冲销重录。

没看懂什么意思？

供应链月度情况分析及优化怎么写

2，有关中粮食品供应链的案例分析怎么写

农民-加工-贩卖-购物金【淘】茂粗粮

你说呢...

有关中粮食品供应链的案例分析怎么写

3，我的论文题目是企业内部供应链流程中的时间分析有没有人知道

企业内部供应链流程中的时间分析-----简而言之就是不能耽误工时！企业注重的效率，所以此论文重点是根据企业的制造流程安排好人员，设备，根据其花费的时间在继续安排下一工段的人员与设备，材料！

论文题目企业内部供应链流程中的时间分析怎样写

去百度搜索生产管理师网里面有《管理流程要势如破竹》文章和《供应链与价值链双剑合壁》这两个文章，可能对你有所帮助。

我的论文题目是企业内部供应链流程中的时间分析有没有人知道

4，如何分析一个餐饮企业的供应链

ERP物资资源管理（物流），人力资源管理（流程），财务资源（资金流），信息资源管理（信息流）集成一体化的企业管理软件。白ERP的供应链管理和软件的设计。他肯定是一个供应链管理方式。我们可以说，ERP是一个软件，他是一种思想，一种方法来管理供应链中的所有业务思维。底部复制粘贴：ERP的核心管理思想是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面： 1，体现对整个供应链资源管理思想 [ERP流程图 ERP流程图自己的业务资源本身不能有效地在市场上竞争，在知识经济时代，经营过程中也必须有关各方如供应商，制造工厂，分销网络和客户等纳入一个紧密的供应链中，为了有效地安排生产，供应和营销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效的生产和管理的需要，为了进一步提高效率和在市场中获得竞争优势。换句话说，现代企业之间的竞争是竞争不是单一企业与单一企业，而是一个供应链与另一个企业供应链之间的竞争。整个企业供应链管理的ERP系统，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。体现精益生产，同步工程和敏捷制造的思想 ERP系统支持混合模式的生产管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（精益生产） “的想法，建议由美国麻省理工学院（MIT）的，一个企业的业务战略体系。企业组织批量生产，客户，销售代理商，供应商，合作单位包括在生产系统中的生产与销售代理，客户和供应商的关系，企业不再是单纯的商业关系，而是利益共享的合作伙伴关系，合作伙伴组成的公司的供应链，这是？精益生产的核心思想。第二个是想法？“敏捷制造（敏捷制造）当市场的变化，特定的市场和产品需求的情况下，合作伙伴可能不能够满足要求的新产品开发和生产，这时候，公司将组织一个特定的供应商和销售渠道的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”的供应和协作单位的企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE），组织生产，在最短的时间将新产品推向市场，时间维持高品质，多样化和灵活性，它的核心思想是吗？“敏捷制造”。 3，体现了预先计划的思维 ERP系统主要包括：主生产计划，物料需求计划，能力计划，采购计划，销售执行计划，利润计划，财务控制规划系统的问题预算和人力资源计划的功能和价值，这些程序的控制功能已完全集成到整个供应链系统。

支持一下感觉挺不错的

5，如何对企业供应链进行分析

1，供应商的资质，它的优劣势在哪里。2，运货商的资质，性价比。3，出货商的资质，它的销售渠道。4，仓储，存在哪些优势与劣势。5，零售商的资质，它的优劣势在哪里。对于上述情况，进行分析，存在的问题在哪里，我们要采取哪些措施，我们将得到什么样的结果

为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，必须采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度和共享性、优化合同模式、建立监督控制机制等，尤其是必须在企业合作的各个阶段通过激励机制的运行，采用各种手段实施激励，以使供应链企业之间的合作更加有效。国内外供应链管理的实践证明，能否加强对供应链运行中风险的认识和防范，是关系到能否取得预期效果的大问题。如果认为实施了供应链管理模式就能取得预期效果，就把供应链管理看得太简单了。供应链环境下的风险国内外学者已有不少人对供应链环境下的风险问题进行了研究，包括风险的类别、起因及特征等。归纳起来，可以将供应链上的企业面临的风险分为内生风险（indigenousrisk）和外生风险（exogenousrisk）两大类。在激烈变化的市场竞争环境下，存在着大量的不确定性。只要存在不确定性，就存在一定的风险，不确定性和风险总是联系在一起。所谓不确定性，指的是这样一种情况，当引入时间因素后，事物的特征和状态不可充分地、准确地加以观察、测定和预见。在供应链企业之间的合作过程中，存在着各种产生内生不确定性和外生不确定性的因素。企业合作伙伴的选择是具有不确定性的，比如说，如果合作伙伴选择不当，合作方有较强的“败德”意识，将会导致在供应链运行中较大的风险，这就是人们所说的道德风险。再如，委托代理之间形成的合同是否恰当是具有不确定性的；合作双方相互讨价还价、协商的结果也具有不确定性；供应商的交货状况会有不确定性、不断变化的市场需求也产生不确定性。这些不确定性因素的存在,是导致供应链中出现各种风险的主要原因，尤其是道德风险的根源。因此，研究供应链企业合作之间的不确定性是非常重要的，对于风险防范具有特别重要的意义。在委托代理关系中，企业之间的风险偏好可能是不对称的。由于委托方将某些业务外包，风险被分散了，但代理企业的风险程度因此而相应增加，于是在这样的情况下出现了最优契约。但是，代理企业的风险规避度以及收益差别之间的关系直接影响到代理成本的大小，从而影响委托代理关系的运作。所以必须研究企业对风险的态度，以保证合作的正常进行。人们通过大量的研究，通常将供应链企业对于风险的态度分为三类：风险爱好、风险厌恶和风险中性。 1、风险爱好（risk-love）型企业：对于这种供应链企业来说，它不顾可能发生的危险，仍实施某项行为和进行某项决策活动。其效用函数是凸型的，期望效用必然小于概率事件的期望效用。风险爱好企业获随机收益比获取确定收益所承担的风险要大，而机会则小。 2、风险厌恶（risk-averse，也叫风险规避）型企业：这种企业较保守，回避可能发生的风险。其效用函数是凹型的，期望效用必然大于概率事件的期望效用。风险厌恶型企业宁愿获取确定收益而不愿获取随机收益或不确定收益，即尽可能回避风险。 3、风险中性（risk-neutral）型企业：这种企业既不冒险也不保守，而是介于风险爱好与风险厌恶之间。我们可以看出，概率事件的结果与概率事件本身无差别。供应链风险防范的具体措施针对供应链企业合作存在的各种风险及其特征，应该采取不同的防范对策。对风险的防范，可以从战略层和战术层分别考虑。

6，如何分析一个企业的供应链

　　有效管理供应链：　　供应链管理不同于灭火　　早在2000年，美国迈阿密物流网络服务中心就发现，包括美国在内的全球供应链渠道中存在的问题，比人们想象的要严重得多。该中心一针见血地指出，在美国已经实施的供应链管理案例中，有的非常先进，从原材料供应商、生产制造商、销售商直到消费者，可以实行全程供应链一体化管理；也有一些物流经营人，尽管也在高喊“供应链一体化管理”，但实际仍停留在设想和规划的水平上，具体操作不过是储运公司的老一套，仓储、远洋运输及航空货运等各物流环节之间相互脱离，没有任何协议或承诺用于保证供应链一体化管理的机制。　　不久前，美国物流专家迈克尔·波特指出，尽管供应链管理的发展很不均衡，但是经过20多年的变革完善，供应链各个环节之间的咬合正日益紧密，企业之间的协作也逐步成熟。这些企业成功的关键在于，通过强化供应链的一体化管理和各个环节之间的密切配合，找到了为企业提供最佳物流服务的途径。与此形成鲜明对照的是，那些没有把气力用于强化管理工作的企业，正在遇到前所未有的困难。缺乏得力的领导，供应链一体化管理的观念就很难贯彻，这是目前企业中普遍存在的问题。以下的场景很常见:当你走进一家物流公司业务部门的办公室，会看到里面的员工好像消防队员一样，为了按时出货而忙得团团转。大家考虑的都是不惜一切代价，把货物按时运到目的地，交到货主手中，海运、陆运甚至空运都行，但似乎没有一个人有多余的时间和额外精力，从战略和战术的角度去认真思考一下供应链管理的革新。结果不难预料，问题会不断重复出现，供应链上的失误和事故形成恶性循环。虽然几乎每天都在处理相同的问题，但问题的根源永远不会从根本上被铲除。由于员工素质不高，培养工作没有到位，本来就处于混乱中的供应链还会雪上加霜，比如出现货运延误、货物被盗、货物变质和货物接送误差等事故。此外，缺乏经验和敬业精神的物流操作人员，往往无法及时识别和准确处理供应链上遇到的各种问题，因此供应链的成本自然难以控制，来自客户的投诉也很难得到及时的答复和准确的处理。　　出路在于强化管理　　迈克尔·波特认为，如果管理跟不上，供应链就不是一棵令人喜悦的“摇钱树”，而是一个足以把企业财力和精力耗光的“无底洞”。供应链的唯一出路是强化管理，用消防队救火的办法来管理供应链显然是行不通的，必须从战略高度理顺和强化供应链管理。首先，要有一个好的领导，他(或她)必须重视供应链管理工作，把供应链管理的成败看得比公司的阶段性受益更重要。第二，从供应链的操作层尤其是客户投诉最多的事故多发环节做起，通过在这些薄弱环节投放大量的人力和物力，争取快速扭转局面。这项工作的重心，应集中在不断提高供应链运转的性能和进一步降低供应链的经营管理成本上。认真收集和分析每周或者每月的营业收入、客户反馈、经营数据等信息，尤其要关注不断重复出现的事故和误差。把找出来的问题分门别类，例如货运晚点、货物丢失、货运误差，订单混乱、货损货差、服务态度恶劣等等，再把分门别类的问题进行排队摸底，列出危害程度和经济损失的具体数据，最后找出问题和事故产生的原因，毫不留情地一条一条公布出来。对于管理者来说，最重要的是从这些数据中找出问题，而不是用来吹牛的业绩。第三，把供应链管理失败案例中最重要的20条表现列出来，在规定时间内，组织精兵良将进行分析，并找出预防措施和解决办法，同时安排专门人员和部门对事故发生地段和点位进行跟踪监测，画出问题产生的路线图，找到问题的起源和引发事故的各种原因。与总结失败教训对应的是，对供应链管理的成功案例进行数字化分析，从中找出提高经济效益和客户满意度的最佳途径。第四，不断更新电子信息技术，赶上供应链发展的步伐。英国希勒布兰特物流集团主席克利斯托夫指出，由于信息技术的支持，现在的供应链变革速度更快，物流服务的范围更广，其中进步最明显的当属供应链管理和超越远洋运输范畴的相关物流活动。第五，通过电子信息技术的支持，把供应链结成一张覆盖全区域乃至全球的网络。以酒类饮料运输起家的英国希勒布兰特物流集团，在15年以前就把供应链生意做到世界各地。一开始是在欧洲地区拓展啤酒、葡萄酒、烈性酒等酒类的配送生意，接着把网络铺向北美大陆，随后又把酒类饮料供应链生意做到亚洲、大洋洲、非洲和南美洲。尽管如此，克利斯托夫仍认为该公司在强化供应链管理质量方面，还有深入发展和向周边地区扩张的空间。

7，如何从供应链角度分析产能

从供应链角度分析产能，不仅要分析供应链各个环节的生产能力，还要考虑物流的产能，即物流环节的仓储能力、配货能力以及运输能力。从供应链角度的考虑，企业不仅要生产出顾客需要的产品，还要把产品送到顾客手中，这就是说不仅要考虑产品物理化学特性的变化，而且要考虑产品空间位置的变化。由于物流环节的仓储、配货以及运输业务都可以通过外包解决，企业一般没有对物流能力予以特别重视，但是物流能力也会对供应链的整体运作具有重要的影响，比如案例中的企业：由于企业库存较大，同时在市内没有一家足够大的仓库能够满足企业的物流需求，企业租用了五家物流公司的仓库。为满足客户的一张订单(一般客户一张订单要定购10几个品种，很少有一个仓库能够满足客户订单上的所有品种需求)，需要分拆到多家物流公司提货，运输公司送货的车辆需要到多个地点才能为客户配齐货物，同时由于各个仓库配货能力的不足(也缺乏调度)，运输车辆需要在各个仓储地点等待提货，往往运输车辆装运货物需要一天，而真正运输时间也只有一天，这导致物流效率大大降低，增加了物流公司的运输成本，这种成本会通过物流价格变化由企业最终承担。同时，多个存储地点也导致企业物流业务复杂，比如分解客户订单、查询客户订单满足情况、与物流公司结算等，增加了企业的业务处理成本。物流公司增加仓储以及配货能力需要巨大的投入，对于该企业来说，未来的生产基地将主要在城市远郊，物流公司更不可能把仓库建设在生产基地旁边，除非企业与物流公司建立长期的战略合作伙伴关系，为物流企业提供长期的存储以及运输需求。对于企业来说，与物流企业形成战略伙伴关系属于供应链规划的一部分，也是企业建立长期物流能力的重要举措，同企业自身生产产能规划一样重要。与物流公司形成长期的伙伴关系对于企业来说有很多受益： ◇物流公司能够放心为企业的物流需求投资，满足企业各项物流能力需求; ◇降低物流相关业务复杂程度，有利于提高物流业务水平。如果只有一家物流公司提供服务，可以避免前面提到的业务复杂性，还可以通过信息系统集成等多种方式提高业务运作水平。在多家物流公司提供服务的情况下，每一家物流公司规模不大，信息化水平有限，企业很难通过与物流公司信息系统集成提高物流业务水平。 ◇有利于物流公司发挥专业优势，挖掘物流潜力。如果多家物流公司的话，每一家物流公司都很难对企业的物流进行整体优化，如果只有一家物流公司提供服务，则物流公司很容易实现企业物流优化，比如通过自身调度能力避免车辆等待现象、避免多点装货现象，同时还可以对相同路线的订单进行合并，通过不同运输方式的组合以降低运输成本等，从而降低物流成本。约束理论可在此加以应用：整个供应链产出由供应链产能最薄弱的环节决定;利用程度由供应链的“瓶颈”决定;非瓶颈环节的改善无助于整个供应链产出的提高;瓶颈控制了库存和产销率。案例中，假设企业能够扩大生产能力，则可按照市场需求生产而不是备货生产，因此没有必要保持较大的库存，可以降低企业的库存总体拥有水平。目前企业的平均库存水平是30天(不包括在途库存)，对于快速消费品行业，最好的水平是2天的在库库存(宝洁公司以及娃哈哈公司)。假如扩大产能避免备货生产，把库存水平降低15天(通过优化业务运作可以进一步降低)，则可以降低对仓储能力的需求，从原来的5个仓储设施地点降低到2个甚至一个仓储设施地点。从而可以大大降低业务复杂度，客户订单配货速度将大大提高，增加物流整体的优化空间。(注意库存的降低不会降低对配货能力的需求，如果仓储设施地点减少，则对于每一个仓储设施的配货能力要求提高，企业可以通过对运输车辆加强调度解决：给每个运输车辆一个配货的时间窗口，实现对配货能力需求的平均分布) 各个环节产能的匹配还可以进一步细分。如，对洗发香波来说，生产过程可以分为香波液体生产、液体储存以及包装等三个环节，包装分别不同的规格有不同的包装线，生产产能、储缸数量与规模与包装产能之间必须具有大致固定的比例关系，但是随着生产品种的不同，瓶颈资源会在各个环节转化，企业需要在运作层面进行产能协调，这通常需要ERP的帮助。企业的生产与物流能力是否满足供应链运作的需要，与企业的相关运作策略相关。不同的策略会导致不同的能力需求。规划企业的产能，需要考虑企业供应链运作的策略取向。快速消费品行业市场需求变化越来越快，这要求企业的生产方式从大批量的生产方式转向多品种小批量的生产方式。对于任何一条生产线来说，这种转变要求生产线存在大量的切换，大量的切换意味着产能下降，因此生产线的产能不是固定不变的，随着企业的生产方式的改变而改变。如案例提到的企业：每月月底集中生产需求量小的产品，生产线切换频率增加，导致企业的企业产能从1600吨下降到1000吨，下降约为40%。销售政策不同也会对运输配货能力提出更高要求。企业需要对客户承诺一定的客户服务水平，包括允许客户可以定购的最少数量、允许客户一个订单的品种数量，订单反应时间等，案例企业从供应链成本角度考虑，对于客户订货数量有较多的限制：比如要求客户订货必须装满一整车，以降低运输成本。未来从竞争的角度，企业可能会更多通过合并订单方式降低运输成本，而不是限制每一个客户订货数量，这种策略这会导致订单数量大大增加，从而要求大大提高企业的配货能力;提高对运输过程的装载以及路线管理能力。产能对供应链运作有重大影响，企业如何从供应链角度如何对企业的产能进行规划以及对产能的管理呢? ◇制定供应链总体策略，明确对产能的总体需求。根据发展战略对供应链的总体规模有一个清晰规划，并形成未来供应链运作基本策略，分析基本策略对供应链的影响，进而明确未来产能的总体需求水平。 ◇产能规划：产能规划方式一般有外包或自有两种方式。对于快速消费品来说，企业如果不希望外包生产能力，或者在旺季的时候不能通过外包获得产能，需要留有大约30%的产能冗余。如果企业能够通过外包获得产能，则不必为市场的波动做产能冗余。 ◇在短期，通过优化供应链挖掘产能潜力。如在案例企业中，通过改善包装设备的通用性提高包装产能;企业还通过不同的市场策略来调节：如在旺季提高价格提高最低订数来降低需求，减少生产线切换，在淡季时候促销增加市场需求提高产能利用率。

客户的心是最难预测的，甚至我们连自己的需求是什么都很难预测。举例来说：当我们到餐厅去点菜时，事前通常没有设定要吃什么菜，常常是到了现场拿起菜单，先看看菜单上的选项对映到自己脑海中去触发需求，要不然就是请点菜人员推荐，再者看看有没有特惠菜式。这种消费者对自己需求的不确定性，是造成预测最大的困难所在。虽然预测如此难做，且不可能完全准确，但仍然非做不可，因为如果不做预测，将会造成备料上的困难。例如餐厅老板完全不知今天要采买哪些菜色，要备多少数量。即使预测了需购买的数量，但预测偏离实际需求数愈多，代表可能产生的原料报废量就愈大，也就是说，餐厅必需背负这些原物料或半成品（已切好的肉、菜等）的库存压力。以麦当劳来说，它提供的汉堡种类如此多种，加上其他外围商品如薯条、苹果派、蛋卷冰淇淋、可乐、红茶等，除饮料类等保存期较久的商品外，其他不能放久的熟食类商品预测的难度就增高了。因为麦当劳为提升客户满意度，这些上架的汉堡成品只能摆10~15分钟之间，超过时间就要报废；但为了不让客户久候，又需要有成品备在架上，且每天的报废率又不能超过0.2010。在供给需求两难且加上一堆限制条件的情况下，预测变得十分困难。为了让预测更可行，其实有很多行销手法可以做。举例来说，麦当劳常常就会针对限定商品推出组合餐，餐厅也会有主厨推荐菜单，卖场也会针对特定商品做强力促销，这些动作无非是想引导消费者的需求，让需求更为集中，也让需求预测更容易更准确。除了需求难以预测外，客户也是非常善变的，交期会变（提前、延后、取消）、数量会变（追加、减量、取消）、甚至连规格内容都会变，最可怕的是当前置时间仍然足够时，客户通常举棋不定，当前置时间不足时，客户才临时说要变，客户的善变会让生产规划遭逢极大的不确定性。客户不仅善变，而且相当没耐心，尤其是竞争愈激烈的市场，客户的胃口就被养得愈刁愈大，如果同构型的产品，别人一天就可交货，你却要花三天的时间，那么客户将离你而去。像麦当劳这样的快餐店，客户能够等待的耐心更少，点餐后15秒内没办法满足需求（或至少部分满足），客户就开始觉得不耐烦了；等30秒还没办法送上汉堡，就开始想骂人了，这时店员送上免费红茶招待并致歉，可让客户再多等30秒；超过一分钟后，除非有特殊原因或客户耐心十分良好，否则都会对那家店那个营业员留下不良的印象，未来再光顾的概率就会降低。站在客户满意度的立场，客户愈没耐心，代表着供货商可用的前置时间就愈短，反应的速度就要愈快，管理的难度就愈高。