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战略这个词对企业发展的作用可大了去了。当一件事说不明白或侵犯了员工的既得利益的时候，就可以用这个词来解释你的动因，而对方绝无反驳的余地。因为很少有人真正的理解什么叫“战略”，以及这个东东对现实工作有什么客观的作用。

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关于企业战略管理的论文 130 标签: 战略, 企业战略, 论文 1 企业战略总体研究 2 竞争战略选择研究 3 企业国际化战略选择研究 4 特定企业内外战略环境分析要求 1 摘要200字 2 关键词（三个以上） 3正文 6000字 4 参考文选（3篇以上）

涉及的太广了，可以说具体一些么，这样没法回答你

企业发展战略与管理提纲 1．企业战略的定义从广义来说，企业战略包括了企业的宗旨，企业的目标，企业的战略和企业的政策。从狭义来说，企业战略则单纯指企业实现其宗旨和长期目标的一种比较宽泛和基本的计划及方法。特点（5个）第一个：企业战略不是对企业内部和外部环境中短中短期和非根本性变化的消极反应，而是对企业内部和外部环境中长期的根本性变化的积极反应。第二个：企业战略不是一组未来要达到的经济指标或以企业财务数据为基础的逻辑的推理的产物。第三个：企业战略的制定不仅要借助理性的思维和逻辑的推理而且也要借助想象和直觉等百理性的思维。第四个：企业战略并不只是企业高层者的美好愿望。第五个：企业战略必须靠企业高层管理者和专业管理人员的努力才能形成。 2．企业战略的作用第一，企业战略回答了企业现处何处的问题，使企业明确了自的位置。第二，企业战略规定了企业的宗旨和目标。第三，企业战略包括了对实现企业宗旨和目标的途径和政策的选择。第四，企业战略胡助于提高企业活动的统一性和协调性。 3．企业战略管理的过程模型企业战略管理的过程一般包括三个主要阶段：战略的制定；战略的实施；战略的评价和控制。 4．企业在什么情况下会制订或修改其战略第一．纯粹从时间安排的角度考虑。第二．企业面临经营困难。第三．企业所处的内，外环境发生一些根本性变化。第四．企业战略的实施结果与原定和目标产生了重大差异，而且这种差异不是来自实施不利。 5．宗旨：宗旨就是一个企业存在的理由或这个企业区别于同类企业特征。 6．目标：企业的目标就是就是企业活动在一定时期所要得到的结果。 7．战略：企业战略是实现企业宗旨的目标的手段或途径。 8．政策：企业的政策是指导战略实施或实现目标活动的一般原则。 9．中间计划：它是介于长期战略的行动方案之间的计划。 10．预算：预算是以货币语言表达的行动案。 11．战略的评价的控制：1。监视和分析企业内外环境的变化，并要据由此得到的信息重新评价企业战略的根据是否仍然成立。 2。测定企业的表现。3 采取必要的纠正活动，包括高整组织结构，人员安排，领导方式，资源配置等。 12．企业战略管理者是企业战略管理主体，他们是企业内外环境的分析者；企业的战略制定者；战略实施的领导者和组织者；战略实施过程的监督者和结果的评价者。 13．企业战略管理者的构成。 14．经济导向：对财富的积累很感兴趣。 15．新进入者的威胁：一个行业的新入进者将新的生产力和资源带进来，希望得到一定的市场份额，这对已处在该行业的企业是极大威胁。然而这种威胁的大小取决于进入障碍的高低和原有的企业可能产的反应。1.个在各方面的经济规模效益；2.产品的差异性或知名度；3.进入该工业的成本要求；4.不以企业规模为基础的成本优势；5.取得流通渠道的方便程度；6.政府的政策 16．企业的内部管理包括五个职能领域：它们是计划，组织，激励，任用和控制。 17．任用：作为一种管理职能有时又称为人力资源管理或人事管理

6，怎样写企业战略管理论文

我觉得这个问题真的要看具体情况了！！但是它总有其基本的框架：一， 1）在企业发展战略的制订和实施过程中，不管你是战略防御还是战略进攻，其中都会存在重中之重，这是任何事物的必然规律。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了问题的实质，会使问题的解决事半功倍，许多问题应刃而解。 2）企业发展战略的重点，是企业的竞争能力。企业的竞争能力基于对企业内部要素的客观分析和评价，它取决于行业结构和企业相对的市场地位。企业的核心竞争力，才是企业发展战略的实质核心。核心竞争力是指企业自身拥有超过参与竞争的其他对手的关键资源、知识或能力。这种能力具有对手难以模仿、不可移植、并不随员工的离开而流失等特性。核心竞争力可以是特殊技能、诀窍、企业的知识管理体系或具备很大竞争价值的生产能力拟或具体的技能组合。二、核心主题与参与要素 1、战略的调查和分析阶段任务 1）目的：对外部不可控因素的对比分析是为了把握有利时机，规避风险，提升企业的快速应变能力和企业的创新变革和可持续发展能力。对因素的对比分析，使企业能够知己知彼，扬长避短，充分发挥自身优势，使目标、资源和战略统一和谐。 2）外部环境调查分析内容 ①宏观环境分析：政治（politics）、经济 (Economy)、社会(society)、技术(Techno -logy)。（简称PEST分析） ②中间环境分析：企业所在行业发展因素分析、企业所在行业结构进化预测、企业所在行业竞争结构分析、企业所在行业特征评价、企业所在行业的变革驱动分析、企业所在行业胜败关键因素分析、机会威胁分析、生命周期分析。 ③微观环境分析：顾客需求发展分析、供应者供应能力分析、竞争对手的竞争能力分析、潜在进入者分析、现有替代品分析、波特五动力模型分析应用。 3）内部因素的调查分析内容 ①企业内部分析：企业资源竞争优势分析、产品与服务价值链分析、企业核心管理能力分析、企业核心竞争力分析、企业潜在核心能力的分析、公司价格成本分析、公司面临战略优势与劣势分析、成本优势渠道的分析、关键利益相关者分析、企业产品、服务的生命周期分析、SWOT分析(优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunities）、威胁（Threats）)。 ②企业财务分析：经济效益分析方法、财务管理的能力与效益分析、公司财务能力分析、经济效益评价指标、财务比率分析。 ③市场营销分析：产品结构分析、产品生命周期分析、产品竞争能力分析、市场营销能力分析、投资组合分析之波士顿矩阵、市场营销环境分析。 4)根据分析结果确定战略的方向、方针，确立分析结果和编写分析报告。 2、企业发展战略咨询和决策阶段 1）按照预定的战略方针和方向，根据分析报告拟订战略规划草案：企业总体战略规划、各分项战略规划、职能战略规划。 2）针对发展战略草案进行技术咨询，其中借助专家的定性定量比较分析至关重要。这也是咨询阶段的实质性任务。咨询的目的：是通过咨询，有效验证战略目标的准确性、战略发展的可行性、资源配置的合理性、战略实施过程的可控性和内外因素造成的风险性，从而，对战略草案进行修正、完善和补充。 3、企业发展战略的计划跟踪阶段 1）详细和完善的战略实施计划是保证战略有效实施的关键。有了计划，就有了秩序和层次，就有了定性和定量的依据，才不会盲目。 2）基于计划的实施跟踪是企业发展战略落实的基本保证。通过实施跟踪，才可以及时了解和掌握实施过程中发生的现象和问题，据此进行及时的纠正和校正；通过跟踪，才可以有效的督促战略计划的有效实施。三、发展战略规划的先期准备 1、针对企业自身和环境的客观实际情况，分析制订企业发展战略规划的必要性，和采取什么样的企业发展战略（稳定发展或创新发展）。 1）稳定发展的条件 ①市场需求稳定，产品处于市场饱和前期；可维持原有产品市场。 ②市场需求稳定，但产品处于市场饱和后期；可采取改善现有产品，维持原市场。 ③利用原有产品发展某个细分市场。 2）创新发展（基于内部资源稳固及丰盈的基础上） ①开发新的产品细分市场。 ②开发新的产品。 2、确定制订发展战略所基于的指导思想、方针和应遵循的原则。 3、建立明确的发展方向和目的。

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这个问题很大，建议你定一个具体的方面。企业战略是对应于企业战术而讲的一个界定。企业战略是企业的远景总体规划。企业战略管理过程不能因涉及过多实务而轻易更改战略目标，那是战术的问题。企业战略管理负责的是大方向，用以统一各项战术和分目标及职能部门的行动方向。企业目标的完成情况要通过企业战略进行评估。

7，企业战略管理论文怎么写

摘要：企中国入世以后，经济得到了巨大的发展，但同时也面临许多问题。国内市场遭遇抢滩，“走出去”的过程也并非一帆风顺。面对这样的现实，中国企业应该重新审视自己的国际定位，充分利用自身的比较优势，制订新的国际战略，有效利用国际国内两种资源，迅速提升企业的核心竞争力。这样才能走得更快更稳。关键词：中国企业国际战略引言作为世界大国，中国理应在经济上扮演更为重要的角色。随着中国加入世界贸易组织，中国经济进一步融入了全球经济的脉搏。入世给中国企业带来了希望，但挑战也随之而来。入世几年来，中国的经济的确得到了巨大的发展，但也要看到中国企业从规模、技术到营销、人力资源等构成企业核心竞争力的重要环节都不占绝对优势。国内市场上，相对成熟的国际跨国公司积极抢滩，部分行业已成为外国品牌的天下；而以为“走出去”就风光无限的中国企业，在对跨国营销还十分陌生的情况下，又不得不面对诸如“反倾销”、“市场经济地位”等种种难题。“走出去”的道路漫长而曲折，现在正是中国企业重新审视国际定位，调整国际战略的时候。但是对中国企业来说为什么要实施全面国际化呢？因为原来中国企业的发展比较快，机遇起了重要的作用。今天我们的对手都变成了国际化的公司，但所有到中国来的外国企业并不一定是为了要与你决战而来的，它是看着中国市场来的。所以如果过去说与狼共舞，现在应该改一句话：与狼共生共赢！正文一、国际化的海尔（一）多元化向国际化转移 1998年海尔从多元化开始向国际化转移，这个转移要经过以下几步：首先是加快出口，通过加快出口促进本土化设厂，通过本土化设厂来创造本土化名牌，通过创造本土化名牌来获得更多的用户资源，然后整合更多的资源，增强企业在全球的竞争力和抗风险能力。首先要加快出口。加快出口的速度并不是简单地增加创汇额，而是怎么样能够保证在当地的份额。比方说在美国设立一个工厂，盈亏平衡点是20万台，海尔在美国就是出口超过这个数后才建厂的。很多在国外设厂的出现了问题，很重要的原因就是因为还没有市场就去设厂。 1998年以来，海尔出口创汇高速增长，这种高速增长反映在当地的市场销量上，所以海尔选择在当地本土化设厂，几年下来海尔在海外设立了13个工厂。设立这些工厂目的不是当地产、当地销，而是为了提升企业的竞争力，能够成为当地的名牌。也可以通过设厂提高企业的竞争力，比方说美国设厂，遇到的第一个问题就是必须和美国市场联网，包括信息化、物流……一下子把海尔在国内的物流推进起来，使海尔马上和国际接轨。通过本土化的名牌运作获得了更多的用户资源，订单增加了很多，这时候不一定再继续去设厂，原来13个工厂都是海尔投资或合资的，而现在有了订单，可以找很多工厂来代理，海尔付给一定的加工费。所以今年以来海尔没有自己投资或合资来建工厂，而在全球的制造基地却增加了9个，这9个制造基地叫做国际合作工厂，只是拿来订单生产或承包一两条生产线，这就是海尔在全球结成的一个整体的生产运作经营的一个网络，这个网络可以有效的规避风险，比如现在的反倾销风险，乃至更麻烦的技术壁垒。（二）拥有全球用户资源才能成为经济全球化的世界名牌海尔所做的这一些都是为了创出世界名牌。因为在经济全球一体化和信息化时代，对世界名牌的要求就是你在这个行业里必须拥有全球的用户资源，一个区域名牌还不算世界名牌。因为现在世界上每一个行业都有几个领导者，瓜分了这个行业的全球市场，才是真正的世界名牌。比如说饮料是可口可乐和百事可乐，就差不多瓜分了全球市场，胶卷、汽车行业、流通行业更是如此，家电行业也是如此。甚至即使做 O EM，小打小闹也不行，台湾的电脑没有自己的品牌，绝大多数是给 I BM、惠普等作定牌，但是数量占了全世界笔记本电脑总量的65％，没有人可以与之抗衡。一个专门给耐克做定牌的企业，这个厂做到了全世界第一，一年做1亿双，赚3亿美金。但一个小鞋厂就不可能赚到钱。而这个厂为什么能赚到钱？因为它从研发开始一直到加工全部都有，甚至可以根据市场调研设计出多种新产品供耐克选择，所以这已经不是简单意义上的 O EM，而是ODM，在某种意义上这也是核心竞争力。海尔的目标是成为一个世界级品牌，还有很多路要走，但不管路有多远，也不管路有多难，海尔会努力去做，一直到取得最后的成果（三）海尔提升国际竞争力的目标海尔的目标是成为世界名牌。如果按照一个行业是由几个大的品牌来瓜分的话，海尔还有一段非常远的距离。所以提升国际竞争力的目标，从外部来讲就是成为世界名牌，从内部来讲支持成为世界名牌的就是市场链的流程再造。并且海尔的世界名牌与其他行业的世界名牌还不太一样，很重要的一点就是要在每一个地方成为本土化的世界名牌，因为白色家电的特点是每个区域的需求都不一样。全球化的采购、全球化的制造、全球化的设计、全球化的销售都是海尔一直在做的，但是加入 W TO以后，对于海尔来讲很重要的一点也是很大的不同是全球化的流通，这个过去海尔不太熟悉。要做到全球化的流通，首先要获得大的订单，这必须要放眼全球市场，找全球的大客户，再去满足这个大客户的需求。所以企业的组织结构必须要按照大客户的需求来改变。二、如何打造国际化海尔呢？我们从三方面研究：（一）管理的国际化：创造员工忠诚度管理的国际化不是管理模式的国际化，而是人的国际化。把人变成企业有价值的资产，使人能够成为创新的资源。员工的创新是企业最有价值的资产。管理的本质不在于控制员工的行为，而在于给员工提供创新的空间。所以企业每一个人应该在开放的系统中创新，这与不同历史阶段的国际化管理是有区别的。海尔今天的管理国际化应该是在一个开放的系统，使每个人有一个创新的空间，换句话说每个人都要成为一个SBU(策略事业单位，即自主创新的主体)，成为老板，每个人都对着市场，每个人的价值应该体现在为用户创造的价值上，这就是管理的国际化。海尔的第一个SBU(负责集团钢板采购）已经盈利了。为什么能做到这一点？主要是三点：第一点，角色的转变。原来叫采购员，现在叫采购经理。原来只是一个执行钢板计划的工作人员，现在是一个创造市场资源的经营者；第二点，部门之间关系的转变。原来部门之间的关系是职能关系，现在把部门关系变成市场关系；第三点，他有一张经营成果兑现表。除企业里每个人要成为SBU外，作为企业自身也要成为一个国际化的企业组织结构，即一个开放的系统。主要对着三个方面：第一对着企业的上游，就是企业的分供方。海尔把和上游的关系改变了，变为过去我来买你的部件，现在我来买你的设计；第二对着企业的下游，也就是海尔的客户，海尔就是他的分供方。比如，沃尔玛以及很多的大连锁都是海尔的客户，与他们之间的关系，不是卖给你产品，而是卖给你一个解决方案；第三就是对着海尔的竞争对手。现在没有任何一个企业可以打败它所有的竞争对手，也没有任何一个企业可以满足用户的所有需求。因此，对抗不如对话，竞争不如竞合。所以，要做到管理的国际化，最大的问题是不可能按照国际化大公司的路亦步亦趋，必须通过创新走一条更快的道路，但是这个创业对海尔自身来讲就非常困难。每个员工都成为SBU是一个很有创意的提法，人作为首要因素被考虑也是对的，但如果强调每一个人都是最重要的，则永远做不好团队的事情。从战略本身来说，战略经营单位是指利用最核心资源组成的，能够影响、带动其他单位的单位。如果把每一个个体都变成一个战略经营单位，会有怎样的结果，这是很难想象的。所谓创新应该是在常人理性框架范围之内的，超出这个范围就是另类，另类是边缘化的东西，很难达到动员他人的目的。（二）服务的国际化：创造用户忠诚度服务的国际化其实到最后只有一条，就是要得到用户资源、用户的忠诚度。海尔之所以成功是因为海尔不断地在帮助海尔的用户成功，在用户成功的过程当中自身也获得了成功。出了问题的服务不叫服务，叫补偿。真正满意的服务是帮用户解决潜在的问题。互联网时代，企业仓库是错误的设置。客户不等于用户。中国企业如果仅仅从怎么压缩库存、怎么加快应收出发，什么用处都没有，惟一的办法就是从根本上给用户创造有价值的定单，再来快速生产满足用户需求，就可以真正地实现与用户的零距离。同时，也真正实现企业本身的成长，这是服务的国际化。（三）品牌的国际化：创造国际竞争力品牌的国际化不是你的商标有多么响，品牌的国际化应是在世界各地有国际竞争力本土化的品牌的总和。前几年海尔曾提出一个原则叫“国门之内无名牌”也是这个道理。到现在为止，只听到过海尔到美国设厂有风险，从来没听说过有人提出不到美国设厂风险是不是更大。海尔到美国设厂的风险是创世界名牌过程当中的风险，而不到美国设厂的风险是必死无疑的风险。管理的国际化、服务的国际化和品牌的国际化中，前两项是为最后一项服务的。品牌国际化的基因就应该是员工的创新力，也就是管理国际化给品牌国际化培育了不断发展的基因，服务的国际化应该是品牌国际化拓展过程当中的一个源泉。如果品牌竞争力不断提升，反过来又会给管理的国际化也就是说员工的创新提供一个更大的空间。海尔现在的目标就是从白电五强向白电顶峰冲击，海尔的路还很远。三、从海尔的成功看中国企业的国际化战略对于企业如何实施国际化战略，国内众说纷纭，莫衷一是，使人感到有些茫然。我们根据中国企业的整体现状，总结出四条规律，可以称之为必经之路：第一，加强产品优势，提高抗冲击能力；第二，改变观念，实施现代化管理；第三，提高科研能力，不断改进产品；第四，增强企业信誉，塑造品牌形象。我们可以从国内走国际化道路，在最成功的海尔集团身上进行验证。（一）强产品优势，提高抗冲击能力海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂的基础上发展起来的。刚起步时，海尔只有一个产品，而且品质不佳，无人知晓，海尔集团通过不懈地对新产品的开发和质量控制，现在已经拥有42大门类8600余规格品种的名牌产品群，产品虽多质量却毫不含糊，在市场上都具有极强的竞争力。国内企业必须有自己的拳头产品，有稳定的过硬质量作为基础，才有资格和实力参与国际竞争，打出品牌形象，不然，在激烈的国际竞争中根本就没有发言权，企业的跨国化生产营销也无从谈起。海尔先后获得德国TV、VDE认证；加拿大CSA安全、节能认证，美国UL安全、质量认证（并且是中国首家以生产企事业自己的名称列入美国UL名录的企业）；海尔电冰箱产品在德国电冰箱产品抽查检验中获“＋＋”第一名；1998年，荣获中华人民共和国国家质量奖；1992年，海尔通过ISO9001质量体系认证。海尔产品出口世界各地甚至在高科技产业发达的欧美地区设厂经销所依靠的王牌也正是其过硬的产品质量。（二）改变观念，实施现代化管理美国《财富》杂志每年都要评选出世界500强企业排名，据相关调查资料显示，历年的世界500强企业都有一个显著的特点：有一整套健全有效的经营管理模式，而且这套模式并不是一朝一夕形成的，是企业在长期的发展中历经修订和考验逐步形成的，可以说，是这些企业集团管理的精华凝聚，有相当强的活力和效率。在这方面，海尔集团不但吸收了很多国际先进的管理方式，而且把他们升华修订，创造了独特的“OEC”管理法、“PDCA”管理法等一整套的独有的管理方式，并且卓有成效，为海尔的腾飞打下了坚实的基础。（三）提高科研能力，不断改进产品海尔集团的产品技术含量比较高，历来重视科研能力的提高，与荷兰飞利浦公司、美国C-MOLD公司、美国NETSCREEN等15个研究机构成立技术联盟，整合了国外科技资源，提高了产品竞争力。而且建立了国际一流的海尔中央研究院，联合美国、日本、德国等国家和地区的28家具备一流技术水平的公司、科研机构通过技术合作建成了综合性科研基地。在变频空调方面，海尔就由于技术领先取得了巨大成功。今年“五一”期间，海尔“金超人”空调市场火爆，只因这种具备48种独特送风方式的全直流变频空调，可随时调节吹出的风量，解决了现有空调器出风方向固定不变、冷热不均、舒适性差的最大缺点，达到了“人在中间坐，风从周围绕”的舒适效果。目前，该技术已在海尔最近上市的其他空调中采用。据中国家电协会统计，2000年，海尔生产的变频空调总量位居同业第一，其中40％以上都是最新的直流产品。（四）增强企业信誉，塑造品牌形象国内的大企业相对于当今进入世界500强的跨国公司来说，有一个明显的不同之处就是：进入500强的这些跨国公司，很多是“百年企业”，这些企业在其长时间的经营过程中形成的良好信誉，成了这些企业持续发展的强大支撑平台。这样，做久促进了做大和做强，而做强、做大又反过来使企业做得更久，形成了良性循环。在无形资产变得越来越关键与重要的现在和将来，做久将会越来越成为这一良性循环的主导环节，因为做久是无形资产积累的必要途径之一。要真正形成这样的良性循环，企业就必须从主导环节入手，扎扎实实地抓好做强、做大这两个基础环节。海尔在面对市场方面确定的基本原则是“首先卖信誉，其次卖产品。”正是从这一理念出发，从90年代开始，海尔总裁张瑞敏制定了海尔创世界名牌的战略，并在这一战略思想下，确定了“先难后易”的出口原则，目前海尔已在海外有62家经销商3万多个营销网点。为了更好地参与国际竞争，海尔提出了“本土化战略”。从1996年开始，海尔已在菲律宾、印度尼西亚、马来西亚、美国等地建立海外生产厂。1999年4月，海尔在美国南卡州生产制造基地的奠基，标志着海尔在海外第一个“三位一体本土化”的海外海尔诞生，即设计中心在洛杉矶、营销中心在纽约、生产中心在南卡州。海尔的“本土化战略”目的在于通过当地融智与融资，发展成为本土化的世界名牌。如今海尔的世界名牌战略已经取得了巨大的成功，“海尔·中国造”已堂而皇之地遍及全球市场，使其生产经营和销售服务彻底实现了国内市场国际化、国际竞争国内化。 1997年，美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业，海尔超过GE、西门子等世界名牌，名列榜首。1998年11月30日，英国《金融时报》报道：在亚太地区声誉最佳的公司评比中，海尔位居第七，是唯一进入前十名的中国企业。从海尔集团正确实施国际化战略，在短短的17年内从一个亏损小厂转变为大型跨国公司的脚步中，我们可以看到中国企业走向国家化的艰辛和努力，也表明，中国企业完全有能力在未来的国际竞争中占得一席之地。结语十六大已经确定了“走出去”战略。十六大报告指出，实施“走出去”战略是对外开放新阶段的重大举措，鼓励有比较优势的各种所有制企业对外投资，带动商品和劳务出口，形成一批有实力的跨国企业和著名品牌。改革开放30年来，我国积极参与经济全球化进程，大力开展对外贸易，吸引外商投资，加快与国际市场融合，对外开放水平不断提高。2007年我国商品进出口总额达到21738亿美元，居世界第三位，利用外资835.21亿美元，居世界第五位。我国已经成为一个贸易大国、利用外资大国。然而，随着经济全球化深入发展，我国面临的国际经济环境也发生了剧烈变化，世界各国、各地区之间的经济相互依存关系和国际分工不断深化，国际产业转移出现了新趋势。如何抓住这个机遇，积极参与国际竞争，成为提高我国企业国际竞争力，转变经济发展方式的关键。同时，近年来我国对外贸易顺差不断加大，外资大规模流入，而对外投资相对较少，使得我国的国际收支很不平衡，外汇储备达到了近2万亿美元，贸易摩擦亦不断加剧，因此我们有必要采取多方面措施，逐步改变国际收支不平衡的局面，保持国民经济水平平稳较快发展。面对新的形势和情况，国家提出必须大力调整产业结构，转变对外贸易增长方式，拓展对外开放的广度和深度，提高开放型经济水平，充分利用国际国内两种资源、两个市场，把“引进来”和“走出去”更好地结合起来，加速对外直接投资，推动我国企业“走出去”发展，逐步实现国际化经营，成为有实力的跨国企业。企业“走出去”发展，不仅可以提高我国企业在国际市场的核心竞争力，帮助企业利用国内国外两个市场，在全球范围内优化配置资源和生产要素，缓解国内产能过剩，推动产业升级，而且有利于解决贸易顺差不断增加所带来的国际收支不平衡问题，有利于减少与欧美国家的贸易摩擦。因此，中国企业实施“走出去”的国际化战略意义重大，已经成为我国参与国际合作和竞争新的战略举措。以上仅供参考！