怎么做行业绩效分析，怎么样对一个公司进行绩效分析

1，怎么样对一个公司进行绩效分析

1、指标范围：不要局限于财务指标（如销售收入、利润、总资产贡献率、净资产收益率等），还要看市场指标（如市场占有率、新增市场、新增业务、顾客满意度、顾客忠诚度等）、产品指标（产品特色、新产品开发情况等）、资源指标（如人均劳效、员工满意度、员工晋升的比例、员工流失率、专利数量、战略伙伴数量等等）、过程指标（质量、成本、产品开发周期、生产周期、快速响应时间、交付准时率等）、组织治理和社会责任指标（如资产保值增值、投资收益率、纳税额、每股收益、以及在环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产、产品安全、公共卫生、清洁生产、社会治安、消防、诚信、捐助、提供的就业岗位等方面的指标）。2、所有指标要和历史同期比较，发现其变化的趋势。3、所有指标要和行业比较，说明在行业中的位置。4、所有指标要和标杆比较，说明与标杆的差距或超越标杆的程度。5、所有指标要和竞争对手比较，反映与竞争对手相比的优势和劣势。

同业比较，净资产收益率、财务流动比率速动比率等等。。。

怎么样对一个公司进行绩效分析

2，如何做零售行业的绩效考核方案

零售行业的绩效考核方案：针对零售行业绩效考核存在的突出问题，提出“搭建分层分类绩效考核”的解决方案。具体如下：1、分层分类设置绩效考核指标不同层级、不同类型的岗位的工作性质、工作内容、工作要求等都存在较大差异，其绩效考核的侧重点也自然有所不同。结合零售行业各岗位的特点，在大量岗位分析工作的基础上，针对不同层级、不同类型岗位设置了绩效考核指标集，企业可根据不同的发展阶段和侧重点，选取重点的考核指标进行绩效考核。2、明确绩效考核标准，使绩效考核的实施有据可依对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。设定可依据的考核标准，自然也就避免了考核过程中过多主观因素的影响，也能杜绝一些“钻空子、讲人情”的现象。此外，基于行业特点，相应的量化指标必须与购物中心的位置、营业面积、当地消费水平、消费习惯、商品组合等因素相配合，并且按照时期（如节庆、黄金周等）依时调整，避免指标“一刀切”式的平均主义和僵化。3、将绩效考核结果与薪酬分配、员工培训、职位晋升等进行对接，并明确应用标准绩效考核结果为薪酬分配、员工培训、职位晋升等提供依据，有利于促进员工的成长，人力资源部可通过绩效考核了解人员使用情况、人事配合程度，使零售行业真正实现“知人善任”，共同促进共同发展。在这个过程中，零售行业需要明确的应用标准，比如明确要求晋升到某具体职位时的业绩要求和考核结果要求，进一步指导公司的用人。

您好，我是华恒智信的一名分析员，之前参与过零售企业员工绩效考核项目，我们公司在这方面也积累了多年的咨询实践经验，在实践中不断总结。关于零售业绩效考核体系的搭建，可以设置多维度的绩效考核指标，比如，从业绩、服务、效率等多个维度设置绩效考核指标，以兼顾卖场人员业绩、工作量、工作态度等的全面考核。同时，在设置绩效考核指标的过程中，尽可能实现量化。除此之外，还应该注意以下几点： 1、明确绩效考核标准，使绩效考核的实施有据可依。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。 2、将绩效考核结果与薪酬分配、员工培训、职位晋升等进行对接，并明确应用标准。希望以上建议对您有所帮助，如果想要更详细的了解，可以到我们的官方网站访问成功案例。

要做绩效考核，不是说直接就能做的。这是有步骤的。首先，企业公司要有组织架构图。再进行岗位价值评估，并通过其设计出薪酬方案。用工作分析表，衡量他的工作内容；设计出绩效考核方案。在设计绩效考核方案的时候，要遵循一个原则就是要什么考核什么。并不是一成不变的。总而言之就是要有一套系统的管理方案。

如何做零售行业的绩效考核方案

3，绩效管理分析该怎么做

员工绩效考核绩效考核评估表员工姓名所在岗位所在部门评估区间年月 ∽ 年月评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评估项目标准与要求评分权重自我评分直属评分经理评分总经理评分本栏平均分工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取考评人签名本人：直属：经理：总经理：评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分出勤及奖惩（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5 + 旷工天×4 +事假天×0.5 +病假天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告次×1 +小过次×3 +大过次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分总分评估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

一个完整的绩效管理体系，包括美容院，美容院的员工制定绩效目标，辅导，评估，以及对员工的奖励表现良好。因此，在正常的绩效管理沙龙应该怎么做。首先是制定了美容院的工作人员的目标。无论是任何行业，发展的目标，一般的工作人员是非常长的，这是最令人关注普通员工的问题。设置合理的性能直接关系到是否沙龙全体员工以达到自己的目标。对于性能设置，员工必须给予一定的压力，但要能起到美容美发人员的激励效果。过高或过低的表现是不适合美容院的发展。二是一些跟踪和管理，美容院最初开发的性能表现并不一定合适，这需要发展来跟踪性能，并根据他们的表现，并使工作成果的合理的性能改装。而这里需要的性能制定者必须能够与沙龙的工作人员进行沟通，不断地从员工的角度来看，发展的表现是合理的。和想要回顾和总结这些数据，并进行分析。同时这里的美容院经理也有一定的要求，管理者必须不断提升自己的管理水平。最后就是评价和奖励制度和。直接在美容院美容院工作人员的绩效考核，并涉及工资，这需要一个美容院的老板和管理者应该谨慎对待的脸。员工薪酬为追求工作的最根本的目的所在，而且性能远远工资的指引，不会因为某种方式或其他原因扣留，这就要求管理者严格地..

我的感觉　是先制定行为标准，执行，然后对照标准分析存在的差距，然后改进。即PDCA

绩效管理分析该怎么做

4，行业分析怎么做

行业分析是指根据经济学原理，综合应用统计学、计量经济学等分析工具对行业经济的运行状况、产品生产、销售、消费、技术、行业竞争力、市场竞争格局、行业政策等行业要素进行深入的分析，从而发现行业运行的内在经济规律，进而进一步预测未来行业发展的趋势。行业分析是介于宏观经济与微观经济分析之间的中观层次的分析，是发现和掌握行业运行规律的必经之路，是行业内企业发展的大脑，对指导行业内企业的经营规划和发展具有决定性的意义。包括以下流程：基本状况分析一般特征分析行业结构分析

作为新手进入股市，一定要牢记“股市有风险”这句话。股市并不是遍地是黄金，你能随便赚钱。相反。股市输钱的机会也高。股市上有句俗话：十个炒股七个输两个平一个赢。这句话有可能不准确，但这句话确实很有道理的。这句话至少能告诉你股市孕育的风险也是非常大的。防范风险，就需要你选择好个股。1公司所处的行业具体分析一只股票，第一是要看这支股票所处的行业。如果公司所处的行业是国家垄断的行业，且在行业中占据领导地位，或者说在行业中占有相当的份额，那么，这类股票就值得关注。当然，如果公司所处的行业是竞争非常激烈的行业，且在行业中不那么令人注意，同时在行业里市场份额也不大，那么这类股票不碰为好。2公司的流通股本具体分析一只股票，第二是要看该股票的流通股本有多少。流通股本在几千万的都应该算小盘股了，而流通股本在10来亿的应该算中盘股。而流通股本在几千亿的应该算超级大盘股了。通常情况下，中盘股、小盘股拉升远远比大盘股来的快的多。所以，通常情况下，选择中小盘股票。3公司的控股股东具体分析一只股票，第三是要看这支股票的控股股东。公司的第一大股东及其关联企业在公司中控股是否超过50%以上？如果超过50%，那么，第一大股东对该公司绝对控股。第一大股东的绝对控股标志着公司能持续发展。如果第一大股东不能绝对控股，有可能导致被其他公司趁虚而入，从而导致股票在市场上动荡不已。在公司股东中，前10大股东你需留意。4公司的高级管理人员具体分析一只股票，第三是要看这支股票的高级管理人员的素质。特别是董事长。作为公司的掌门人，董事长自身素质是非常重要的。这就需要你在平时的新闻、报刊、杂志里去收集董事长的点点滴滴的事迹。在这里，需要特别指出的是那种肯做慈善事业的董事长，通常具有良好的品德，既然肯做好事，那么，管理自己的公司也不会差到哪里去。5公司的业绩具体分析一只股票，第四就是要看股票的业绩。业绩是衡量公司是否优秀的最为重要的标准。一个优秀的公司，应该有良好的业绩，有创造净利润的能力。公司的业绩是通过良好的管理，严格的财务，优质的服务创造出的。那些把公司吹上了天，但业绩却非常差的公司的股票尽量不要去碰。6公司的股东权益具体分析一只股票，第五就是要看股票的股东权益。通常情况下，股东权益越高的股票，意味着公司的分红会很好。要了解股票往年的分红派息情况。如果一只股票，年年分红派息仍保持较高的股东权益，那么，这种股票值得你拥有。毕竟，市场通常对那种高送配的股票比较追捧。7公司的公告具体分析一只股票，第六就是要看该股票在消息面上的各种公告。要用去伪存真的思维去分析。记得以前有个报社的人写了篇文章叫“鱼塘里放卫星”。这篇文章就是对某公司的业绩提出严重质问，认为一个养鱼的公司不可能有这么好的业绩。当时这篇文章一发表，立刻在市场上引起欣然大波，那公司股价立刻大跌。结果的事实还真叫这位报社的人说准了，那公司在造假账。这件事情说明了，我们需要用自己的思维去分析公司的公告，而不能听别人的。

5，如何进行市场绩效分析

进行全面的绩效分析需要运用以下五种方法：现存数据分析现存数据分析是对公司的记录数据的文件分析绩效结果，如：销售报表，顾客调查表、安全报表、质量控制文件等。分析数据能使绩效技术从业人员推断出当前真实的绩效状态。需求分析Allision Rossett认为，需求评估是指：从绩效问题的不同方面收集意见与建议。这些方面包括：工人，资金管理者、顾客、管理方法、专家。需求分析寻求什么是应该发生的、发生了什么、原因是什么等等的意见与建议。收集的数据通常是主观的，但也可能说明为什么绩效发生了或没发生，需要达到或保持期望绩效必需发生些什么？知识工作分析在知识工作分析过程中，分析者将研究若要成功地完成一项特殊的任务或工作，工人必须知道哪些的相关详细信息。分析者收集和分析来自绩效领域、专家所记录的信息。程序工作分析程序工作分析针对期望绩效的明显的细节。根据人们需要知道些什么及能够做些什么任务，来记录人事、工作地点等专家的意见。人事这个术语指工人与绩效目标之间的相互作用。程序工作分析的不足之处在于通常考虑的任务来自于正常的情况下，没能考虑在非正常情况下期望绩效的需求。系统工作分析系统工作分析能提供总的绩效系统，包括：系统概况、过程分析，解决疑难分析。它能帮助人们对选择系统有一个更详细的理解。

市场绩效是指在一定的市场结构下，通过一定的市场行为使某一产业组织在经济效益、技术绩效和资源配置等方面所达到的现实状态，他实际上反映的是市场运行的效率。作为国名经济基础产业和主导产业，我国电信业多年来一直以高于同期gdp的增长速度快速发展，在拉动经济增长和提高人民生活水平方面起到了巨大的作用。比较1991年至2007年我国电信业务收入增长率与gdp增长率可以发现，虽然电信业务收入增长率仍超前或与gdp增长率持平，但是电信业务收入增长率逐年放缓，电信产业发展趋于缓慢。由表7-1可见，在信息产业部的十大行业中，电信业2003年主营业务利润率高达27．3％，不但高于同产业的平均水平 18．3％，更远远超过了全国国有企业平均主营业务利润率(2003年为12．5％)。在国际电信市场上，我国2002年的主营业务收入排名高达第六。因为这里比较的是主营业务收入利润率，其指标来源于各产业正常的主营业务，排除了由不可预期的变化所形成的预想外的利润，以及企业在风险性大的领域进行投资成功时所获得的风险利润和引入新技术成功时所获得的创新利润等正常利润的影响。所以电信业的这种超额利润显然是通过控制市场所获得的垄断利润。在垄断程度比较高的市场条件下，垄断者可以通过控制价格和产量，获得垄断利润，使社会总剩余最小，从而使资源配置效率降低。再对我国电信产业各电信运营商的运营收入净利润率进行比较。由表7-2可见，从2000年到2002年除中国联通的运营收入净利润率略有下降外，中国移动和中国电信分别从2000年的 15．9％和11．2％上升到2002年的21．6％和12．4%，这说明随着我国电信产业改革的深化，市场竞争的加剧，我国电信产业的资源配置效率也在不断提高。但同时也该看到，随着效率的提高，我国电信业三大运营商之间运营收入净利润率的差距也在不断扩大，从2000年的4．7％扩大到2005年的16．3％。这从另一个方面也说明了我国电信产业资源配置的效率仍然不十分令人满意。从具体企业上来看，根据上市公司年报公布的数据计算出的中国联通近年来的运营收入净利润率，呈下降趋势。数据显示，2009上半年国内各主要运营商净利润均增长极度缓慢，甚至出现了负增长。以中国电信产业三大巨头，中国移动，中国电信，中国联通来看，除中国移动勉强维持了2%的净利润增长外，中国电信的净利润同比下降了28%，中国联通的净利润更是同比下降了45%之多。从净利润率上看，中国移动依然保持着25%以上的高利润率，而中国联通与中国电信的利润率则全部从14%以上回落至9%以下。由此看出， 2009上半年三家中国电信产业主要运营商均出现了净利润同比负增长。从市场绩效角度来说，当前我国电信行业的发展主要存在以下问题：１.效益增长速度慢于规模增长速度２.总体的盈利能力及竞争力较为落后３.行业的资源配置效率仍然不高，市场竞争不充分４.技术创新能力不足，自主研发能力差。

6，如何做企业的行业分析

去百度文库，查看完整内容>内容来自用户:大一双骄导言如果怕热，就别进厨房。｜——哈里·S·杜鲁｜没有比这更能集中你的注意力的了：你不断地看到你的竞争对手想把你从地图上驱逐出局。｜ ——威勒·嘉洛维｜营销完全是一场文明的战争，取胜的关键在于文字、创意和缜密的思考规划上。｜ ——艾伯特·W·埃默里｜无论你的公司经营什么，都必须了解行业及其竞争状况。行业及竞争分析是对公司商业生态环境的重要层面做战略性的评估。行业之间在以下几个方面有着重大的区别：经济特点、竞争环境、未来的利润前景。行业经济特性的变化取决于下列各个因素：行业总需求量和市场成长率、技术变革的速度、该市场的地理边界（区域性的？全国范围的？）、买方和卖方的数量及规模、卖方的产品或服务是统一的还是具有高度差别化的？规模经济对成本的影响程度、到达购买者的分销渠道类型；行业之间的差别还体现在对下列各因素的竞争重视程度：价格、产品质量、性能特色、服务、广告和促销、新产品的革新，在某些行业中，价格竞争占统治地位；而在其它行业中，竞争的核心却可能集中在质量上，或集中在产品的性能上，或集中在品牌形象与声誉上。一个行业的经济特性和竞争环境以及它们的变化趋势往往决定了该行业未来的利润前景，对于那些毫无吸引力的行业，最好的公司也难获得满意的利润；相反，颇有吸引力的行业中，弱小的公司也可以取得良好的经营业绩。评

不管你的公司必须了解行业和竞争条件。行业和竞争分析是公司的经营环境做了战略评估的重要方面。行业之间在以下几个方面显著差异：经济特点，竞争环境，发展前景的未来盈利。行业的变化取决于下列各因素的经济特征：行业总需求量和市场成长率，技术变革的速度，买方市场的地理界限，在数量和规模（区域全国？）和卖方，卖方的产品或服务是一个统一的或高度分化？规模经济，对成本的影响，分销渠道到达买家输入;行业之间的差别还体现在以下因素的竞争的重视程度：价格，产品质量，性能，功能，服务，广告和促销活动，新产品创新，在一些行业，价格竞争占主导地位，而在其他行业，但竞争可能会专注于核心的质量，或专注于产品的性能，或注重品牌形象和声誉。一个行业和竞争环境，以及他们未来的发展趋势的社会经济特征往往决定了该行业的盈利前景，对于那些没有吸引力的行业，最好的企业也很难获得满意的利润，相反，相当有吸引力的行业，弱的企业可以实现良好的经营结果。什么行业是主要的经济特点是什么？因为有产业和结构特点之间有很大的差别，所以行业及竞争分析必须首先把握行业作为一个整体的最重要的经济特征。升市场规模：小市场一般吸引不了大的或新的竞争者;大市场往往是感兴趣的公司，因为他们要建立在有吸引力的市场拥有稳固的竞争地位。 L范围内的竞技比赛：市场的局部性质是什么？区域性或全国性的？升市场的增长：快速增长的市场会鼓励其它公司进入;增长缓慢的市场激烈的市场竞争中，以及较弱的竞争者了。物流行业目前正处于周期的成长阶段：它是在发展，迅速成长阶段，成熟阶段，停滞或衰退阶段的初始阶段？ L号和竞争厂商的相对规模：行业正在打破许多小公司由少数几家大公司垄断依旧？ l在何种程度上在整个供应链，整合向前或向后整合;量L买家和相对大小？因为在一个完全集成的，往往会产生整合和公司的非集成部分之间的差异化竞争和成本差异，L分销渠道到达买家的物种;升生产工艺革新和技术变革的新产品的速度，L竞争对手的产品和服务强烈分化，弱分化，或者分化的一样吗？物流行业在公司实现了采购，制造，运输，营销或广告和规模经济等方面的能力？物流行业中的某些活动是不是有学识和经验的影响独特的方面，导致单位成本将与累计产量的增加而降低？升的产能利用率水平在很大程度上决定是否本公司能否获得成本效益？因为生产过剩往往降低价格和利润空间，现在是时候提高价格和利润空间相当稀少。升必要的资源以及进入和退出市场的难度：高壁垒，以保护现有的企业往往位置和利润，降低门槛使得该行业容易受到新进入者的入侵。物流行业的盈利能力是高于平均水平还是低于平均水平？高利润吸引新入行的行业，这个行业的环境往往会加速竞争者的萧条。如何在竞争激烈的行业结构？各种竞争力量更强大？哈佛商学院的迈克尔·波特教授将成为了行业的竞争力分为五个。这是一个非常有用的工具，你可以利用它来系统地分析了主要的竞争压力，市场上确定每一个强大的竞争压力的程度。 1。厂商之间的竞争竞争竞争：制造商之间的竞争是最强大的五力。为了赢得市场地位和市场份额，他们通常不惜任何代价。在一些行业中，竞争是价格的核心，在一些行业，价格竞争较弱，核心竞争力在于特色产品或服务，新产品的创新，质量和耐用性，保修，服务和品牌形象。竞争可能是友好的，也可能是生存还是亡，这一切都取决于对行业的公司采取行动威胁的竞争对手频率和侵略性的盈利能力。一般情况下，行业的竞争厂商都善于以增加对顾客的吸引力增加其产品的新功能，而其他竞争对手无情的挖掘市场的疲软。厂商之间竞争的竞争是一个动态的，不断变化的过程。的点的竞争不仅是实力，价格，质量，性能特点，顾客服务，保修，广告，分销相对重视网络，新产品的创新等因素的厂家会随时间变化而变化。在该情况下，竞争加剧的影响有以下几点：l当一个或几个相互竞争的厂商看到了机会，更好地满足客户需求或提高产品性能当在压力下，竞争将更加激烈; l当比赛的时候增加当缓慢增长的产品需求，竞争强度通常是加剧升;;供应商，制造商竞争时的尺寸，并增加竞争能力方面的程度，竞争将加剧数l当行业环境迫使竞争对手价格或当使用其他竞争战略，以增加产量，竞争将更趋激烈;升客户转换品牌以低成本，竞争将更趋激烈; l当一个或几个相互竞争的供应商。因此不满意自己目前的市场地位采取有损其竞争对手的行动加强其竞争地位，竞争会加剧;当外行业的兼并和收购在行业弱势企业，并采取积极的公司，在强大的资金升; l当退出企业，而不是继续经营成本高，竞争将加剧其新的动作试图成为一个主要的供应商收购市场主体的后盾，竞争将加剧。评估竞争的激烈程度，关键是要准确地判断企业之间竞争的盈利能力将带来多大的压力。如果竞争行动，以减少行业的利润水平，你可以认为竞争是激烈的，如果企业的利润绝大多数已达到可接受的水平，在一般竞争程度;如果行业能够得到更多的比公司的平均投资回报广大，竞争

可以通过电子商务平台，你可以去商务大黄页（www. swdhy. com）去看一下

7，绩效分析具体内容需要怎么做

给您简单介绍一下如何进行绩效分析吧：　　一、建立绩效分析改善程序：　　1、各部门选定绩效结果分析人员，应从熟悉、了解员工工作情况的人员之中产生；　　2、对绩效分析人员进行培训，掌握正确邮箱的绩效分析方法；　　3、明确考核结果分析的责任人；　　4、收集整理考核结果；　　5、分析考核结果数据：　　业绩指标结果分析——业绩差距——能力分析（是能力还是其他原因）——否，进行业绩环境分析（如配合、协作、资源配置等）——是，本期与上期能力对比分析——综合分析，提出改进意见　　6、制定改善计划并执行　　二、绩效分析的方法：　　1、横向比较分析法：　　以客体（人员、指标、部门、类别）为变化量对同一考核期进行比较分析，对同一人员的各指标进行比较，分析其工作执行的平衡状况；对人员、部门、类别进行比较，是为了判断其对组织贡献的优劣次序、任务完成情况，是绩效工资、评优工作的依据；也可以通过比较得出误差不断改进评价方法。　　2、纵向比较分析法：　　以客体（人员、指标、部门）为变量对不同考核期内的同一考核指标进行比较分析，寻求业绩差距及差距的原因，以达到有针对性地改善绩效的目的。主要有以下方面：单项考核指标的平均值比较，观察其有无变化、变化大小，可全部指标都进行比较，也可以选择其中几个；单项考核指标的理念变化趋势；各组考核指标历年变化比较。　　分析人员应对考核指标进行多角度分析，先对单一指标进行同一条件不同时间的分析，以确定单一指标的不足；在此基础上再进行全面多角度的分析。　　绩效分析分为三个阶段：组织分析、环境分析和原因分析。　　（一）组织分析　　组织分析是对组成战略计划的成份的深入考察，包括对组织愿景、使命、价值、目标和策略的深入考察。这些成份可以在组织的战略规划中找到。组织分析的目的在于寻找导向，即“组织及其领导者试图实现的绩效和远景（perspective）”。必须在差距分析之前进行组织分析，因为组织分析将为期望的或最佳绩效设定标准。组织分析除分析战略计划成份外，还需要分析以下因素：组织结构；中央控制系统；企业策略；关键政策；企业价值(Business values)；企业文化。　　通常，组织分析的第一步是查看已有的文档，包括组织的战略计划、历史、议事程序(bylaws)、board meeting minutes、年报、入职适应培训材料(New employee orientation material)等。下一步应该尽量从尽可能多的内部和外部利益相关者那里搜集感受和看法。一个主要的但经常被忽视的利益相关者是客户。成功组织的领导者运用有关当前和将来客户的需求和期望的信息为组织设定进程或方向。在为执行组织分析选择工具时，时间、成本、组织文化和资源的可利用性是首要的考虑因素。主要的组织分析工具包括现有数据分析(Extant data analysis)、采访、调查和小组活动(group processes)。　　（二）环境分析　　环境分析是确定支持真实绩效的现实因素并找出其中主要因素的过程。其目的并不是找出问题，而是对组织内部、外部的真实状况的评价，这些状况可以解释员工为什么做现在的工作。环境分析包括以下：　　1.组织环境分析它关注组织外部利益相关者（客户、供应商、分销商、股东、管理者等）和竞争（组织运营的工业领域，例如生产、保健、教育、零售等）如何影响绩效。　　2.工作环境分析它关注组织内部支持绩效的因素（资源分配、工具、招聘和甄选政策、反馈、绩效和非绩效的结果）。　　3. 工作分析它关注工作设计（流程）层面的情况。　　4.工作者分析它关注工作者的情况（知识、技能、能力、动机和期望）。　　组织分析可以发生在绩效差距分析之前、之后和其过程之中，通常把它作为分析真实绩效整体的一部分。　　（三）差距分析　　绩效差距分析很像需求分析。需求分析是很有价值的工具，可以用来确定当前的结果以及期望的结果。需求分析与差距分析的主要区别如下：　　1.需求分析倾向于关注知识、技能和态度；差距分析则确定任何影响人的绩效的不足或熟练程度(proficiency)。　　2.需求分析倾向于关注过去和现在；差距分析还关注未来。　　绩效差距可以被视为改进绩效的机遇：当真实的绩效状态没有达到期望的绩效状态时，可以改进真实的绩效状态；或者，当真实的绩效状态达到或超越了期望的绩效状态（创新）时，提高或强化真实的绩效状态。　　绩效差距分析的目的在于确定期望绩效状态与真实绩效状态之间当前的和将来的差距。必须在原因分析之前进行差距分析。差距分析有三个步骤：确定真实绩效状态与期望绩效状态之间的差距；找出首要差距；分析原因。　　绩效分析应注意的事项：　　1、在分析过程中，对可量化与不可量化的指标要其别对待，在量化指标分析找出差距的基础上进行不可量化指标（能力指标）的分析，因为量化指标更加直观准确，员工易于接受，可以籍此建立信任基础；另外从投入—产出模型来讲，能力是投入，业绩是产出，从产出分析能力也是正确的；　　2、在本期与上期进行纵向比较时，应注意以下几个方面：单一考核指标的结果计算方法没有发生变化、考核指标相对的分的对照量没有变化；　　3、为防止误差，出现误导员工、浪费成本的情况，应严格挑选绩效分析人员，应具备以下素质条件：原则性强、客观公正，熟悉员工工作情况，有较强的分析能力。　　希望上述回答对您有所帮助！

因为你的描述不够准确，我只能假设你的问题是“绩效结果分析如何做？”考评数据的分析方法如下：考评数据的分析是利用科学的分析方法根据考评数据及相关资料进行综合评价，为人力资源的决策提供依据，分析考评数据大致有下面几种方法：（1）顺序法：顺序法就是将考评分数按照其大小顺序进行排列，根据员工考评得到的分值所处的位置，说明员工在考评中的排序。顺序法可依据总分进行排序，也可依照要素得分或指标得分进行排序。（2）能级分析法：指用一定的临界点将考评得分划分为若干等级，并对此进行评价的方法。能级的划分可以是总分，也可以是结构分或要素分，它同顺序法的主要区别是后者只将分数排队，如：100分、91分、81分，以此类推，能级分析法是将分数划区分，如：0～59分为差，60～69分为一般，70～79分为中，80～89分为良，90分以上为优。（3）对比分析法：将两个以上的考评结果进行对比分析，比较他们的绩效情况，对比时可以用数据的总分比较，也可以采用要素或结构得分进行比较。（4）综合分析法：运用考评数据对员工进行全面细致综合的评价，这种评价只根据考评标准进行分析，不与别人的考评结果进行对比。（5）常模分析法：将某个员工的考评结果与某个固定的岗位模式要求进行分析比较，看与这个模式相符的程度，从而对其绩效进行评价。

绩效主要从顾客方面、内部过程方面、学习和创新方面、财务方面四块按各企业工作的不同职责分析目标和测评指标