竞争者分析怎么写，服装市场的竞争对手分析报告用SWOT分析法怎么写啊

来源：整理时间：2023-06-08 19:06:25 编辑：八论文手机版

1，服装市场的竞争对手分析报告用SWOT分析法怎么写啊

首先是自身的内部优势和劣势。S是自身优势，W是自身劣势。然后是外部因素，O是外部环境带来的机会，比如服装市场竞争对手竞争策略的漏洞啊什么的，T是威胁，环境、竞争对手等带来的威胁

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2，iphone 营销竞争者分析有哪些

个人观点啊，苹果细化市场做的好，单一的劣势，却也是它的优势，虽然市场份额可能不高，但是品牌价值得到了体现，其实现在真正的品牌都不是什么大公司做的，往往都是那些单一产品，单一群体，收到很大的欢迎。

市场容量，价格再看看别人怎么说的。

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3，做网页写竞争分析怎么写

你说的应该是做网站吧？竞争分析都是大同小异，会写商业计划竞争分析，就会写网站竞争分析。在细节上，需要做竞争分析的网站一般是某个或大或小的行业网站，网站的竞争分析涉及到几个专业数据，需要仔细研究一下。这几个数据包括：网站历史、网站内容、网站收录、网站外链、关键词、PR值、流量趋势、品牌名称热度，等等……

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4，SEO如何写高质量的竞争对手分析报告

SEO高质量的分析竞争对手主要从这几个方面：1. 网站导航和链接是否采用 Html 方式实现。2. 是否实现 URL 静态化。3. 关键词优化是否到位，包括标题的书写、关键词的设置、关键词密度控制等。4. 网站结构是否合理，是否有简单的 SEO技巧。除了4个重要方面，seo优化分析还有很多，可以去seowhy，获得更多的人脉积累和技术提高。

5，竞争对手产品分析报告应该怎么写

依据经验，做好竞争对手调查项目，需平时做好对行业排名靠前企业动态信息的长期跟踪积累。首先, 要明确勾画出各个跟踪对象的业务管理模式，并在此基础上对其动态信息进行有效率归类管理。其次，信息收集既要包括典型"硬信息"的收集，还需"软信息"的收集，在同业竞争中这些"软信息"与"硬信息"同样重要，虽然"软信息"的量可能比"硬信息"少得多。第三，还需要收集企业行为和市场表现的有关资料。每个公司都有自己的经营特点，并以非常微妙的方式影响着企业的政策形成（从我们调研者的角度看，这些经营特点有时对企业有利，有时则对企业不利，不能一概而论）。第四，在多数工作中，在收集信息时，需要考虑信息的表现形式和资料分析，如果不能进行分析，一个满是信息的数据库也没有用：原始信息本身是没有多少价值可言，唯有处理这些原始信息的能力才会产生价值。第五，竞争对手信息来源有多种途径，常用的信息渠道包括：政府统计、银行、投资银行、专利机构、末端销售商、供货商、客户、公关代理公司、广告代理公司、研讨会、业界专家、专业协会/学会、证券商、行业监察机构/管理机构/执法机构、专业调查公司/机构、企业年报以及企业本身。需要指出的是应慎用行业分析文章、行业年度报告；至于在商业杂志、报纸等媒体上发表的企业公关性文章则往往夸大其辞，目的是提升在企业公众心目中的企业形象。另外，对于相对不够成熟的行业来说，统计资料的可靠性较差。所以，需要仔细考察信息的来源，并从中发现事实。第六，在大量占有和综合分析案头资料数据的基础上，调查机构才能更好的理解客户的调查目的、内涵和外延，为实地调查创造良好的条件。

6，戴尔的竞争者分析

一款电脑的好坏，不是你们这些专业人员说好就好的，应该由广大的消费群众来确定！首先，戴尔的价格与质量是不是可以与别家电脑相比有优越，比如说4000元左右的电脑宏基的就不错！再者售后服务怎么样？据我所知比如说联想啊，惠普啊，，在全国各个城市都有售后服务点，而且惠普服务点都是免费维修等等，戴尔虽然说买后一年之内保修包换，但是一年之后呢？有谁想买个电脑只用一年啊？而且一年之后电脑出现坏的情况应该是最平凡的时候，这个时候戴尔倒是与我们这些买家脱离关系了，所以这一点做的很不好！再者，我觉得戴尔的群众广告效应倒是蛮好的，这一点在你查看网上百度提问者的提问就知道，好多都是在提问戴尔机器的问题，但同时也反映出来，你们戴尔机子真的不是很好！啊、最近戴尔推出的win7功能虽然很强大，很诱人，但是对于我们这些买电脑已经两个年头的人来说，心有力而机器不足啊！还有对于戴尔的竞争者吗？大家都是有目共睹的啦！最主要原因还是戴尔自己，价格虽然好说，但是售后服务才是你们立足的根本，综合所述，现在戴尔的最大竞争者我觉得是惠普！不仅有下乡补贴活动，而且售后服务真的需要你们借鉴的！戴尔不比他们有钱吗？真是抠门的品牌啊！唉，另外俺的灵越1420的显卡老是坏，戴尔官网的承诺是放屁吗？还大言不惭的说要回收1800万显卡们的电脑！唉，再买戴尔的同志哥真是应该好好想想了啊！

家用机竞争者：联想惠普华硕宏基，想买apple的人估计是不会考虑上述品牌的，索尼、富士通等品牌又相对的小众，不构成威胁。商用机竞争者：联想惠普，同方方正因为价格优势也能放在竞争者中吧服务器：主要是ibm、hp ，联想的服务器相对的较弱

7，竞争对手的能力分析包括哪些内容

竞争现在的社会，因为人的价值观和现实主义，所以产生三利主义。一个人喜欢利己，做任何事情都想着对自己有利，叫利己。第二，在社会上，做人首先学做事业多赚钱叫利润；第三个叫利权。这全是师父跟你们讲的，现在的社会，人为了达到一个目的，第一，利己，第二，为求利润，第三，利权，弄到底不就是为名为利啊。所以三利主义者会不择手段地去损害他人的利益，来让自己受益。想一想，为什么人家说十商九奸呢？因为他为了赚人家，他会损害人家的利益，为了寻找权力，尔虞我诈，坑蒙拐骗，什么都会做。有争斗就会有伤害，所以师父叫你们不要去跟人家竞争，竞争一定会带来伤害。哪怕你今天去选美，你都会给孩子带来伤害，本来很干净的一个小孩子，心灵就会受到污染。不要去竞争，因为在三利主义中，我们失去了慈悲之心，失去了纯洁之心，而为了人间的一些利和名，我们把宽大之心也迷失了，所以，我们迷失了本性。想一想，为名为利为了权，我们是不是会让自己的慈悲心丢失？想一想，我们恨人家的时候，哪来的慈悲心啊？想一想，我们为了一点钱，我们丢失了自己宽阔的本性，慈悲善良的原性，我们迷失了佛性。在禅学当中，有心不用心，有佛不求佛，有法不说法，这就是个中三昧，就是我们需要理解的最精彩的地方。师父跟你们解释一下，我们有心不用心，有着什么心啊？因为我们有的是人间的凡心，我们把它忘记，我没有心，所以人家说没心没肺，这个人就没有障碍、没有烦恼。实际上道理是一样的，你有的是凡心，你有的是恨心，你有的是贪心，这是伤害你的心，所以你要有心，没有心。今天你们很多学佛人讲话还会你一句，我一句，师父觉得很不好，你把人家讲的一句话以为是人家在讽刺你，你马上就会讽刺人家一句，这个就是你有心了。学佛人别人说什么，你不要去把人家往坏处想。比如，学东师妹来了，如果有人跟小师妹开玩笑：哎呀，你的片子越拍越好了。小师妹作为学佛人，就不要去多想了：他在讽刺我，我正好还有几个片子没有做好，这样你就想偏了，把别人的话用正念去想，你就应该谢谢，我一定更加好好地努力。如果你小师妹一想：“你在讽刺我，我真不如你们啊，实际上，你们练习练习，也可以拍的。”说说看，你是不是有心了？要无心啊，人家讲你，你不要把人家的话当坏话听，你要把它当好话听，对不对啊？人的毛病就是人家说一句话，你总是把人家往坏的地方想，那你这个叫有心。这种有心情愿不要，所以禅学说，有心似无心。第二句话叫“有佛不求佛”。今天有观世音菩萨在，我们不求观世音菩萨，你就是在求佛，因为你用你自己心中的佛来解决你在人间的问题，你求什么佛啊？求佛拜佛不如求己啊。有句话说，求人不如求己，求佛不如求己。很多人出了事情之后，求爹爹拜奶奶的，人家都不帮你解决，最后还是自己解决的。你们感情上出了问题，你去找这个讲，找那个讲，最后还是要你自己想通，这个事情才解决。你讲了半天，最后没有一个人能够帮你解决的。求人不如求己，解铃还需系铃人，对不对？做人要懂得，你今天想求佛了，你要把佛性拿出来，你就不是求佛，实际上你是求自己，用自己的智慧来解决所有人间的麻烦，你不就是佛吗？你失去了智慧，你就没有智慧，你今天不把自己心中的佛当作佛来求，那你就心中无佛，你求的佛也是空的，没有跟佛接上气，听得懂吗？你不知道佛在想什么，你怎么求得到佛啊？今天夫妻两个人吵架了，你不知道你老公在想什么，你跟他能够有什么沟通啊？你要是知道他想什么，你一定能够跟他沟通。凡是一个人有信心去说服另一个人，那你一定知道他在想什么，如果你不了解对方，你不知道他在想什么，你想去说服他，那你一定会碰一鼻子灰。第三句话叫“有法不说法”，这是什么意思呢？就是让你自己去悟，今天有这么多的佛法，如果你随便去看很多佛教的书，你哪一天能看懂啊？你天天听佛法，你哪一天能够明白佛法？有法吗？有，我不去求法，我靠悟，我能够悟出很多事情来。如果你天天求法：菩萨，给我一个方法让我把这件事情解决吧。你解决不了，冰冻三尺，非一日之寒，因为有因缘果报，有因缘在里面，而且有果报在里面，所以，当你想去求法把这个事情解决的时候，你一定不得法。你真正的得法是什么？我不求，我就念经修心，慢慢地你会明白，为什么他会对我这么不好？为什么我会有这么一个劫？那就是缘，那就是果报。要懂得，无论任何事情，人都不能了解他人的自身。实际上我们在处理很多问题的时候，人都对自己不了解，你会了解你今天开车的时候会按喇叭吗？你会了解你会发脾气并且知道今天会做错事情吗？想一想，你年轻的时候做错了这么多事情，是你了解自己吗？如果你了解自己，你就不会做错这么多事情，因为我们不了解自己，我们才会去做这些事情。有人说，我非常怕感情上的事情，有人说，我不怕感情上的事情，因为我能够控制好自己，实际上你错了，因为你在感情上是控制不好自己的，所以你才会做错，对不对？很多人出家之前就许愿：我把心交给佛，海枯石烂心不变，我决定抛弃这个人生，我一定要寻找一个彼岸，然后就到庙里去出家了。很多明星都是这样，把头剃光，上山了，没过多久，还俗了，因为他不了解自己。你们想一想，你们有几个人能够了解自己的？如果碰到事情，你们会怎么做？你们以为你们一定会怎么做，最后自己改变了，又做错。要懂得，我们不了解自身，如果我们想要了解自己，首先要离开自己，明白吗？如果你想知道自己是什么样性格的人，你先要冷静地离开自己，看看你的一生做过了一些什么，有哪些是对的，哪些是错的？你先要离开自己，你才能看清你自己本身的素质。很多人不知道自己的素质，就像很多人嘴巴里骂人，人家说他在骂人，他还反问他什么时候骂人了，就是这么个道理。希望你们要想清楚，你才能看清楚你的个性和你的本质，你才知道怎么样来修啊。过去坐禅，坐下来禅定，慢慢地魂魄有时候会离开你的肉身，这个时候你会看到你自己身上的很多缺点。师父不主张你们这么修练，因为万一魂魄回不来就麻烦了。但是过去山上很多许大愿修行的人就敢这么做。希望你们要了解自己，当一个人在夸耀自己的时候，实际上是在夸耀由他自己意识当中产生的一种形象。他夸耀的不是他自己，而是他意识当中想象出来他的形象是多么的伟大，真正的他有什么了不起的？夸耀的是他自己想出来的伟大。一个小孩子也会的，今天爸爸妈妈不在家，他就扫扫地，把家里弄得很干净，爸爸妈妈一回家，他就说：妈妈你看，今天家里弄得多干净啊？全是我做的，夸耀自己，实际上这个孩子夸耀的不是他自己，而是夸耀他意识当中做了一件很伟大的事情。师父今天给你们讲的是佛法的哲学、哲理的东西，要你们明白夸耀的是虚的东西，并非真实存在的东西，是一个虚构的形象，自我而已，你们得到的也是虚的东西，你们得不到真的东西，因为你们本身没有了解自己。你们的人都是虚构的，你们做的事情也是虚的，你们夸耀的是自我，这个自我不是真我，所以也是虚的东西。我们的眼睛可以看到外面的一切，我们就是看不到自己的眼睛，你们谁能够看到自己的眼睛啊？你们看人家都很明白，谁做得对，谁做得错，你们能够看到自己吗？同样的道理，人就会看人家身上的毛病，就是看不到自身的毛病，长着两只眼睛就知道看人家，不知道看自己，看不到自己，这就是人的虚幻。你连看都看不到自己，你怎么能够了解自己呢？的确看不到自己的眼睛，而真正的慧眼是存在于看不到的状态当中。什么意思呢？这两只眼睛是让你看人间事物的，而真正让你看到自己的心，看到自己的良心，看到本性，看你是不是有一个佛心、慈悲之心，不是用这两只肉眼看的，而是用你的慧眼来看的。师父为什么要在看图腾的时候把眼睛闭起来？因为睁着眼睛看到的是现实虚空的世界，而眼睛闭起来的那个时候，你才看到真实的世界，因为那是用慧眼在看。在这个世界，有的人是贼眼，有的人是色眼，有的人是财迷，有的人是官迷，这些就是用这两只肉眼看出来的，其实都是虚空、飘渺、不定的，都是假的。

转载以下资料供参考竞争对手分析一、竞争者的界定理解行业的影响力量非常重要，但还不够。“同行是冤家”，这只是泛泛之谈，任何一个企业都难以有足够的资源和能力，也没有必要与行业内企业全面为敌、四面出击，它必须处理好主要的竞争关系，即与直接竞争对手的关系。直接竞争对手是指那些向相同的顾客销售基本相同的产品或提供基本相同的服务的竞争者。竞争的激烈程度是指：为了谋求竞争优势各方采取的竞争手段的激烈程度。与市场细分相类似，行业也可以细分为不同的战略群组。战略群组(亦称战略集团)就是一个行业中沿着相同的战略方向，采用相同或相似的战略的企业群。只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手。因为他们通常采用相同或相似的技术、生产相同或相似的产品，提供相同或相似的服务，采用相互竞争性的定价方法，因而其间的竞争要比与战略群组外的企业的竞争更直接、更激烈。二、分析竞争对手在确立了重要的竞争对手以后，就需要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。竞争对手对竞争的反应从上面的分析中可知战略管理是一个“博弈”的过程。一是要选择我们的对手，二是要判断对手的棋路，并根据“对手会对我们这一着怎样反应”来决定我们的策略。概括起来，竞争对手对竞争的反应无非有三种情况：不采取反击行动、防御性反击和进攻性反击。这取决于竞争对手对目前位置是否满意，它是否处在战略转变之中，以及竞争对手对他的刺激程度。具体说来，可以分为6种反击模式。1、坐观事变者，不立即采取反击行动。其原因可能是深信顾客的忠诚度，也可能是没有反击所必需的资源，还可能是并未达到应予反击的程度。所以，对于这类竞争对手就要格外慎重。2、全面防御者，会对外在的威胁和挑战做出全面反应，以确保其地位不被侵犯。但是全面防御也会把战线拉长，对付一个竞争者还可以，若是同时要对付几个竞争者的攻击，则会力不从心。3、死守阵地型反击。因为其反击范围集中，而且又有背水一战拼死一搏的信念，所以反应强度相当高。这类反击行动是比较有效的。又因为是集中在较小范围内的反击，所以其持久力也较强。4、凶暴型反击者。这一类型的企业对其所有领域发动的进攻都会做出迅速而强烈的反击。例如：宝洁公司决不会听任竞争者的一种洗涤剂轻易投放市场。凶暴型反击者向竞争对手表明，最好不要碰他，老虎的屁股摸不得。5、选择型反击者。可能只对某些类型的攻击做出反应，而对其他类型的攻击则不然。因此，必须了解这种类型反击者的敏感部位，避免不必要的冲突。6、随机型反击者。它的反击最不确定，或者根本无法预测，它可能会采取任何一种可能的反击方式。以上讨论了竞争分析的三个方面。鉴于竞争环境的重要性，企业非常有必要建立起用于监测、分析竞争环境的情报系统，以便及时、系统地搜集和分析竞争对手的战略动态。