单位招聘成果和心得怎么写，招聘会感想怎么写

1，招聘会感想怎么写

写励志的，敢于拼搏的

招聘会感想怎么写

2，招聘数据总结怎么写

写招聘数据总结你就把招聘数据所反应出的情况总结出来了，把数据显示的招聘人的各种数据总结出来包括学历，性别，对岗位的选择，对薪水的要求等等

招聘数据总结怎么写

3，人力资源招聘年总结怎么写

1、简单描述下上一年度的人员配置情况。2、讲述一下怎么样按照人资的规划去完成招聘的。3、具体的要说说，是怎么去拓展招聘的渠道啊，怎么节约资金等方面。4、取得的成绩。5、存在的不足。6、针对优点及不足，在下一年度准备怎样发挥优点，改善不足。

招聘总结是对执行的招聘做全面的归纳和回顾。大致的应该包括：招聘的主要人员，招聘信息发布效果、招聘流程、招聘中选拔方法和程序、候选人数量和整体情况、招聘效果与计划对比、招聘成本、招聘中出现的问题以及解决措施，招聘中值得总结和注意的经验，以及对今后招聘的建议。总结中数据可采用对比、图表等多种方式进行分析和表现

人力资源招聘年总结怎么写

4，应聘心得怎么写

1、你要应聘的职位，为什么你要应聘这个职位，你对这个职位的职业规划。（这个你可以简单交代一下）2、你应聘时的心理路程。3、主考官对你的提问。尤其是对于你答不上或不是很清楚的问题的事后分析。你对整个答辩过程后感。4、总结该注意、该提升的方面，为下次面试做好充分的准备。

先后到这几家公司去了：上海柯力品牌设计、上海唐玛户外、上海新纳广告、上海天弋品牌等，下午还需要去观唐广告、明颉广告。这几天的应聘，发现自己还是有很多的不足之处，要不就是纯粹从事销售的，不需要任何的技术和背景的。这样下来，前面的都有些危险，柯力品牌需要有品牌的经验做为前提，需要我这两天不断地加强这方面的知识了解。而天弋则觉得我的思维太乱，广告的经验有限，直接了当地表明我不太合适。或许我该沮丧，为何会如此的不顺。仔细分析下来，还是有很多原因的。比如我之前学的东西比较的杂乱，对在这个行业里做得比较成功的广告公司来说，他们可能需要的是思想比较纯正的。再者，我之前并没有学习过广告，而且自己出来做的。因此关于广告的系统的知识，并不会有很多。难道我就只有再回到过去？再从事之前的事情？至此而没有进步？因为财务不支而只能回到从前？这不是我想要做的，但现实有可能会让我这样做。但是，我的现实也让我不可能再回到从前。因此，我只有把握好时间，看准机会，有了面试的机会，需要不断地改进自己。比如说这次去天弋，客户总监张小姐觉得我的思维比较乱，是因为问我：今天下午有个比稿的东西，可是现在却还没有出来，应该怎么办。我回答得太急，同时，也没有回答到点子上，因此而失败了。现在我觉得，她可能在考我掌控时间和进度的思维，而我当时却是没有回答出来。真是无可救药。现在只有再抓住机会，不能放弃任何可以得到的机会，才有可能应聘成功。我不觉得我是个庸才，但是，我必须让别人觉得我是对他公司有用之才。这不仅需要这个公司的识才能力和长远培养人才的计划，更需要我自己，在专业水平、谈判水平上的不断努力和提高。

5，参加招聘会的感想

在招聘会上的感觉是：1，招聘单位挺多，但是找工作的人更多。2，怎么这么多找工作的啊？都什么时候了？天哪！挤死了。出来之后：1，终于出来了！2，好热，好闷啊，累死了，走了大半天了。3，得快点吃饭去，还要回家呢。到家之后：1，网上看看，有没有招聘的，在网上投一些。总结：1，知道招聘会是在什么时间，每周的招聘面向人群是那些？2，投过简历的公司，要记下来：公司名称，地址，应聘职位，电话或者乘车路线(因为电话通知面试的时候，你不一定能听清楚，或者想起来时哪家公司)3,买一张招聘信息报纸，看一下，有哪些公司在招人，找到适合自己的职务，记住公司的摊位号，方便寻找。

我是一名大四的学生，我是师范类的，数学专业的，今年的校园招聘会已经开始了，我在2008年12月13日星期六去了华南师范大学的师范专场的招聘会，在朋友的陪同下去参加了第一次的招聘会！总的感觉就一般，印象最深的是超多人，排队排了几个钟，超晕！可是话说回来了，这次去使我懂的了很多．很多朋友告诉我怎么和人家谈工作，怎么让那些单位把你的简历留下....... 首先，会前要明确自身条件，对自己有个正确的定位。不要眼高手低，也不能自卑。事先打好简历，把自己的工作经历及求职意向清晰表述，在简历中把自己的联系方式注明，使用人单位能及时与你取得联系。对于刚毕业的我们，要认真地看着每个招聘单位的招聘信息，揣摩、问询、填表，因为我们都只有一个共同的目的，那就是能在当天的会场找到一份合适自己专业的工作，可以施展自己的一技之长。同样，参加招聘会的用人单位也一样有个共同的目的，就是希望通过这个面对面的开放式的招工平台，在茫茫人海中找到他们需要的人才，能为单位所用，为单位奉献力量。虽然有些学校应聘的岗位只招211工程不招我们这些普通高校学校的，我们的发展平台就又相对少了，但我们还是可以去尝试的。参会时最好不要带上过多的证书原件。充分利用招聘会的会刊。在招聘会入口处领取免费的会刊，上面刊登了参会所有单位及用人情况和条件。应聘者应仔细地查看会刊，把自己的专业和感兴趣的公司划下来，然后直接去其所在场馆，这样能够节省大量时间体力，提高应聘的效率。所以说，作为想就业的我们，要找一份称心合适的工作真的不易，因此我们就应该珍惜现有的工作，踏踏实实地做，在实现自我价值的同时为单位为社会也做出一份贡献，因为“今天工作不努力，明天就要努力找工作”。争取良好的第一印象。参加招聘时应着装得体，最好着正装，保持良好的个人形象。说话时不卑不亢，表示出对招聘代表的尊重。简单明了地把自身情况介绍一下并表示对那项工作的兴趣，非常希望能够加入其公司，做出一份自己的贡献。不要太着重提到薪金，因为这只是初次面试，如果用人单位满意，还会与你联系的。参会时不要被应聘单位列出的条件吓倒，首先要充满自信，敢于表达出自己的条件和愿望。敢于争取，不怕失败。表示出你有在工作中学习及能很快地适应工作，在试用期间，发愤努力，创造出业绩来的信心。会后二三天内及时与感兴趣的用人单位进行联系，不能被动等待。如果你感觉双方都很满意，你当时应及时记下用人单位的联系方式及负责人电话。因为用人单位会收到很多简历，可能将你忽略。应及时电话联系询问什么时间再次面试。一方面表示你对公司的尊重，二是表达出你迫切加入其公司的愿望，给用人单位又一次深刻的认识。这些参加大型招聘会的经验，希望对初次求职经验不足的应聘者有所帮助。

6，如何对招聘工作进行总结

主要包含以下几个方面：1、招聘完成率分析：这是衡量招聘效果的重要指标。招聘完成率公式是“录用人数/计划招聘人数”，通过对招聘完成率的统计和对比（同比和环比）分析，找出差距，找出未完成的人数及岗位，再细致分析未完成的原因，以便分析对策并寻求解决办法。2、平均录用时间分析：这是衡量招聘效率的重要指标。通过累计汇总每一岗位从招聘需求发布至最终录用的时间，再除以已招聘录用的人数。3、招聘人数相关性分析：统计分析年度招聘录用总计多少人、招聘录用这些人共收集或看了多少份简历？通知了多少人来面试？来面试的人又有多少？面试合格的人又有多少？各项数据层层相除对比，就可得出收集简历数与通知面试人数比（收集或筛选简历质量衡量指标）。4、招聘费用管控分析。5、招聘渠道贡献率分析：各招聘渠道提供有效合适简历的对比，以及各招聘渠道录用人数占总录用人数的对比，可看出招聘渠道对招聘录用的贡献率。再结合岗位的细分对比分析，就可看出哪个岗位用哪些招聘渠道更为有效等。这对选择招聘渠道和设计渠道组合方式有很好的指导意义。6、新员工试用期转正合格率分析：毫无疑问，该指标是对招聘新员工的质量（适岗性）如何的比较有效的衡量指标。如果招聘录用的员工在试用期内流失率过高，还真的必须检讨你的识人技能了。7、新员工业务贡献分析：这通常运用于生产或销售类的新员工的统计分析，通过分析他们的年度业务（生产/销售）贡献，如产量、销量的统计对比分析，就可更进一步检验和衡量所录用新员工适岗性及整体素质和能力水平的高低。8、招聘岗位薪资状况分析：通过对招聘面试中所了解到的各岗位薪资信息进行统计分析，可得出各岗位的外部薪资范围曲线，再将其与企业的薪资标准进行对比，这样就可为薪资调整和优化提供最有力的一手资料和决策参考依据。明确招聘目的及招聘渠道。首先、与部门经理进行有效的沟通明确本次招聘的职位及具体要求。经过沟通后HR人员开始制定相关招聘计划。开招聘会或面谈时，要求对应部门经理一定要参与进去，这样对需求有更好的把握，能提高企业招聘成功率。其次、选择有效渠道，需要分析所招聘人员的知识层次、工作习惯、爱好兴趣等，以便选择有效招聘渠道，使本公司的招聘信息更广泛的送达目标候选人。不同类型的职位，适合不同的招聘渠道。

大致的总结思路和内容是确定的，即通过各种招聘相关数据和指标的统计、分析、对比等发现和总结出招聘工作中的成绩和不足，并采取相应对策。主要包含以下几个方面：1、招聘完成率分析：这是衡量招聘效果的重要指标。招聘完成率公式是“录用人数/计划招聘人数”，通过对招聘完成率的统计和对比（同比和环比）分析，找出差距，找出未完成的人数及岗位，再细致分析未完成的原因，以便分析对策并寻求解决办法。2、平均录用时间分析：这是衡量招聘效率的重要指标。通过累计汇总每一岗位从招聘需求发布至最终录用的时间，再除以已招聘录用的人数。可算出每个岗位的平均录用时间，各岗位录用时间再跟这个平均录用时间去对比，哪些岗位好招不好招就一览无余。与要求录用时间的目标值对比，进一步可分析得出哪些岗位是按时完成的，哪些是延误完成的（为什么会延误也可深挖）。同时有了这个参考及往年历史数据，也方便制订明年各岗位的目标录用时间，对需求的确定和把握也有指导意义。3、招聘人数相关性分析：统计分析年度招聘录用总计多少人、招聘录用这些人共收集或看了多少份简历？通知了多少人来面试？来面试的人又有多少？面试合格的人又有多少？各项数据层层相除对比，就可得出收集简历数与通知面试人数比（收集或筛选简历质量衡量指标）、已来面试与通知面试的比（电话通知面试质量衡量指标）、合格人数占已面试人数比（简历及面试质量的进一步衡量）、合格人数占录用人数比（未报到或录用原因分析）。同时这个招聘人数相关性分析可与招聘渠道、细分不同部门、不同岗位进行交叉分析，得出招聘渠道的有效性对比及不同部门或岗位简历或岗位面试的特点，找出差距再加于改善。4、招聘费用管控分析：本年度用于招聘活动的直接招聘成本或费用总计是多少？有没有超出预算？平均录用人数单位分摊招聘成本是多少？（比往年是增加还是减少）？现场/网络/猎头/内部推荐/校园招聘等各招聘渠道的招聘成本比例是多少？可得出通过哪些渠道来招聘是最省钱的或最贵的、而招聘哪些岗位是最省钱或最贵的，以此分析并指导招聘费用的有效管控和成本支出价值最大化。5、招聘渠道贡献率分析：各招聘渠道提供有效合适简历的对比，以及各招聘渠道录用人数占总录用人数的对比，可看出招聘渠道对招聘录用的贡献率。再结合岗位的细分对比分析，就可看出哪个岗位用哪些招聘渠道更为有效等。这对选择招聘渠道和设计渠道组合方式有很好的指导意义。6、新员工试用期转正合格率分析：毫无疑问，该指标是对招聘新员工的质量（适岗性）如何的比较有效的衡量指标。如果招聘录用的员工在试用期内流失率过高，还真的必须检讨你的识人技能了。7、新员工业务贡献分析：这通常运用于生产或销售类的新员工的统计分析，通过分析他们的年度业务（生产/销售）贡献，如产量、销量的统计对比分析，就可更进一步检验和衡量所录用新员工适岗性及整体素质和能力水平的高低。8、招聘岗位薪资状况分析：通过对招聘面试中所了解到的各岗位薪资信息进行统计分析，可得出各岗位的外部薪资范围曲线，再将其与企业的薪资标准进行对比，这样就可为薪资调整和优化提供最有力的一手资料和决策参考依据。9、面试技巧应用盘点分析：今年运用了哪些面试技巧？招聘团队掌握程度如何？针对不同的岗位哪一类面试技巧和方法最适用？还有待开发或应用哪些面试技巧和方法？等，可据此盘点和总结分析面试技巧的应用。10、另外，还可就“招聘渠道的拓展与整合优化”、“招聘流程的完善与优化”“公司面试官面试技巧培训”等方面做了哪些工作？效果如何？来进行总结分析。……总结不仅只是为了成果展示，更重要的为了更好地提高和改善。即当你觉得哪方面有问题，你就找出对应的指标和数据出来，进行统计分析对比，往往能发现和整理出深层次的本质原因，再来采取相应的对策，这样，改善就能做到有的放矢，轻松许多，如此反复几次pdca，招聘工作就能越做越好。

7，谁能帮我写一篇学习招聘与配置心得体会

企业的人员需求变化，许多时候是由于该组织人力资源管理自身的因素造成的。一方面是员工的自然流失带来的人员需求，比如，员工的异动、辞职，各种原因的休假(病假、产假、探亲假等)都会产生工作岗位的空缺，需要招聘正式或临时调动的员工来补充。另一方面，还可能是内部员工的数量和素质不能满足工作岗位的需要而引发的招聘需求。这里重点分析后者，即内部人力资源配置情况。筒单地说，招聘工作的目标，就是如何成功地选拔和录用到企业所需的人才，实现所招的人员与待聘岗位的有效匹配。一次成功的招聘过程，简单地说，就是组织找到了想要的员工，个人则找到了适合(想去)的单位，从而达至人与事两者的匹配过程。人力资源配置分析涉及人与事的关系、人自身的各方面条件和企业组织机制及行业现实等要素。从而形成五个方面的配置状况分析。一、人与事总量配置分析人与事的总量配置涉及人与事的数量关系是否对应，即有多少事要用多少人去做。但这种数量关系不是绝对的，而是随着企业的经营和当期生产订单而变化的。无论是人浮于事(又称冗员)，还是有事没人做等都不是企业希望看到的结果。当前在“珠三角”许多企业都反映，一方面普通和技能性员工难招到，有事没人做；另一方面又表现为内部管理人员人浮于事现象或缺少称职的管事人员。在分析出当期人力过剩或人力不足或两者兼而有之的情况之后，应该更关注如何合理配置人力供给与需求。通常情况下，在人员短缺时，可考虑：首先，应当考虑在企业内部调节，因为此方法不仅风险小、成本低，而且还可以使员工感到有盼头、有机会。其次，可考虑外部补充、招聘、借调、实行任务转包等措施，、在人员富余时，注意利用多种渠道妥善安置，例如可通过内部转岗训练、缩短工作时间、遣散临时用工、对外承包劳务、实行弹性工作制等。二、人与事结构配置分析人与事的结构配置是指事情总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的事，选拔有相应专长的人员去完成。企业内人员配置的一个重要目标就是把备类人员分配在最能发挥他们专长的岗位上，力争做到人尽具才、才尽其用。正所谓：以适合的人，做恰当的事。因此，按照企业现有人员能力和特点进行分类，考察现有人员的使用情况，并列出矩阵表，从中可以分析组织架构内现有人力资源的实际使用情况和效果。如通过纵横向分析（列出各职位对岗位的人数），找出当前人力资源实际使用率和寻找出造成实际上浪费的可能性。从图表（案例与说明图示略）。可分析该企业有多少名熟练工在做非熟练丁工作，有多少技工在做熟练工工作；工程技术人员中，多少人在做熟练工作，多少人在做技工的工作；还有多少名专业管理人员处于半工作或不饱满状态。从而需要进行人力资源的调节，避免再出现从直接到间接的人力成本浪费。三、人与事质量配置分析人与事质量配置是指人与事之间的质量关系，即事的难易程度与人的能力水平的关系。事有难易、繁简之分，人有能力高低之分．应根据每种事的特点、难易和繁简程度，及其对人员资格条件的要求，选拔具确相应能力水平的人去承担。这是因为，人力资源管理的根本任务是合理配置和使用人力资源，提高人力资源投入与产出比率。要合理使用人力资源，就要对人力资源构成和特点有详细的了解。可以这样说，人力资源是由个体人力和能力组成的，而各个人员的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同，形成个体差异。这种个体差异，要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上，使个人能力水平与岗位要求相适应。人与事的质量配置不符主要有两种情况。第—种是现有人员素质低于现任岗位的要求；第二是现有人员素质高于现任岗位的要求。对于前者，可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况；对于后者，就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作，以发挥他们更大的潜力。近年来，许多企业人员招聘上普遍存在着“人才高消费”的倾向，即在招聘、选拔和晋升人员时，过分追求学历条件，尽管这样做会使得企业整体文化素质上有所提高，但能够做到“量才”与“适用”，才是人力资源管理和开发的根本所在：更何况过分追求人才的“高消费”，其负面效应也就不可避免：—是高才低用的浪费；二是文凭低、实用性强的人才被扼杀；三是“高不成”与“低不就”会增加人力成本；四是还有可能造成内部人员之间的负面和不安稳等。可见，只有适才适用和找到动态的衡量，才是最有效的人力资源管理方略。四、人与工作负荷状况分析人与事的关系还体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，使人力资源能够保持身心健康，这是因为组织的各项活动是一个相互联系、相互依赖、前后焊接的有机整体，每个部门的人力资源配置都应与其所承担的工作量相适应，使得工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。比如，员工的劳动强度要适度，脑力劳动也要适度，工作时间也要适度，不能超过一定的范围，既如何合理形成一种压力与动力，又要保持员工的身体健康和保持和改善心理状态。在实操方面，若工作负荷过重应减轻工作负担或新设一个岗位来分担原岗位的工作；若工作负荷量不够，则应考虑合并相应岗位或增加该岗位工作内容。无论是工作负荷过重，还是工作负符过轻，都不利于人力资源的合理配置和使用。五、岗位人员使用效果分析人与事的配置分析最终还要看对在岗位上的员工的使用情况，这是动态衡量人与事关系的重要内容。一般来说，人员使用效果经常用态度为基础，绩效的好坏与自身能力的强弱做比较。在工作绩效与能力的校对方面，可根据实际的资料（绩效的好坏以及能力的高低），将人员使用效果（基本分析）为四个区间（案例与说明图示略）。区间A：为能力高，绩效好的情况；区间B：为绩效好，但能力低的情况；区间C：为能力高，但绩效差的情况；区间D为能力低，绩效差的情况。在实操方面，应针对上述情况，采用不同的策略与改善方法。首先，区间A的员工，是价值最高的员工，单位要留住他们，重用他们；其次，区间B的员工，应在鼓励他们保持原有的工作热情的基础上，通过培训提高他们的能力，使其向区间A靠近；再次，区间C的员工，应找影响绩效的因素，努力帮助他们在今后的工作中提高绩效；最后，区间D的员工，应该关注他们是否还有可能改善目前岗位实绩的可能，或通过培圳与评鉴重新调整岗位。〖本文提示〗进行人力资源配置状况分析，是基于内部人力资源配置为着陆点。然而，在内部配置、调节都难满足企业当前的实际需要时，就要进行外部招聘。可以说，外部招聘工作的关键在于实现所招人员与待聘岗位的有效匹配。这种匹配正是要求将应聘者个人特征与工作岗位的特征有机地结合起来，从而体现“即时能上岗”的硬道理，这更是人力资源管理所期望的结果。

网上去COPY一份咯~论文网站上应该有的再看看别人怎么说的。